平衡计分卡的四个维度

战略业绩评价体系10-1第十一章学习目标•1、了解业绩评价的含义、目的及业绩评价系统的组成；•2、掌握财务业绩评价体系及传统业绩评价体系的不足和改进方法；•3、了解战略业绩评价体系的几种主要类型；•4、掌握平衡计分卡的基本特征及其应用；•5、了解标杆管理的基本特征和分类。10-210-3学习目标1了解业绩评价的含义、目的及业绩评价系统的组成业绩评价体系概述•1、业绩评价的含义、目的业绩评价是对个人、组织是否达到它们既定目标的评价。业绩评价的目的在于：支持战略、支持战略、经营监督、决策支持、决策评价、员工评价。10-4业绩评价体系概述•2、业绩评价系统的组成目标与战略。信息。责任中心的选择。转移定价。业绩指标的选择。10-5业绩评价体系概述•3、业绩评价系统的实施1）确定公司的战略•业绩评价体系的首要目标是保证战略的实施。•战略可能和公司的环境、市场和顾客、生产线、技术、经营、财务、组织与管理等有关。10-6业绩评价体系概述•3、业绩评价系统的实施2）确定反映战略的业绩指标•生产能力指标：反映一个企业使用其财务资源、固定资产及劳动力等的效率的指标。•顾客服务指标：通常有顾客满意度、按时交货率及与顾客的关系来评价顾客服务。•质量指标：用来反映企业的产品是否符合设计要求，及产品在多大程度上满足使用者需求的指标。•周期指标：反映某流程从开始到结束所占用的时间的指标。•内部人事指标：评价员工的工作态度与工作技能的指标。10-7业绩评价体系概述•3、业绩评价系统的实施3）将业绩指标融入业绩评价体系•明晰性。业绩目标要尽可能清晰，尽可能采用定量的形式。•易获取。在设立目标时，管理人员考虑目标的挑战性。10-8业绩评价体系概述•3、业绩评价系统的实施4）定期评价指标和结果•将业绩指标的目标值与实际值之间进行比较，分析差异，找出产生差异的原因。•根据差异分析的结果，采取相应的措施确保战略的实现。10-9业绩评价体系概述•4、业绩评价的主要原则目标一致性。指的是确定了管理人员的职责和公平的业绩设计指标后，管理人员为追求其个人目标而采取的行为，和企业的最优利益达成一致。公平。公平指的是管理人员对业绩评价体现的心理感受。可控性原则。所谓可控是指直接受管理人员控制的事件与区域。10-10学习目标2掌握财务业绩评价体系及传统业绩评价体系的不足和改进方法10-11投资报酬率指标ROI=经营收益/资产平均数优点：1）便于不同投资规模的经营单位进行比较2）综合性强缺点：1）可能导致投资决策的次优化2）可能促使经理人员关注短期利益而忽视长期利益3）对同一部门的各种资产要求赚取同样的报酬率，与公司实际的资本成本不一致。计算投资报酬率指标的一些考虑因素1）经营收益的选择2）经营资产的选择8-12杜邦财务分析体系经济增加值指标经济增加值=税后净经营利润(NOPAT)±会计调整-资本成本×使用的全部资金（TC）经济增加值的4M管理体系：评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)优点：1）考虑了权益资本成本；2）尽量剔除会计失真的影响；3）提供了一个计量长期业绩的工具；4）注重企业的可持续发展；5）与公司的市场价值存在着密切的联系缺点：1）适用范围的局限；2）资本成本波动；3）仍是历史指标8-13经济增加值管理体系传统的财务业绩评价体系的不足•1、以内部流程为主，以财务业绩为主。•2、财务指标容易被操纵。•3、忽视无形资产和智力资产的作用。•4、不能揭示改善业绩的动因。10-12非财务业绩评价和战略业绩评价体系的引入•非财务业绩评价，即将以部门为主体的财务业绩评价体系，转变为以作业和流程为主体的业绩评价体系。•非财务指标可以对企业未来的财务业绩做出前瞻性的反映，使管理者能够在长短期目标之间进行权衡，并使一线员工能够直接观察到其行为的影响，实现自我调整。10-13学习目标3了解战略业绩评价体系的几种主要类型10-14业绩金字塔•最高级为公司整体的战略和愿景。•第二级战略经营单位形成市场目标和财务目标，以及实现这些目标的决策。•第三级经营系统，将市场和财务指标，更具体地分解为顾客满意度、企业经营系统弹性和生产率方面的指标。•最后一级是具体经营单元，由更具体的经营指标来支持战略经营单位的指标。10-15业绩金字塔10-16积木法10-17业绩维度财务业绩竞争性服务质量弹性资源利用率创新标准所有权可实现性公平奖励清晰明了激励可控性业绩三棱柱10-18利益关系人满意利益关系人贡献战略流程能力学习目标4掌握平衡计分卡的基本特征及其应用10-19平衡计分卡概述•1、平衡计分卡的含义10-20平衡计分卡概述•2、平衡计分卡的特点1）将业绩指标与战略联系2）强调主要指标之间的因果关系3）强调主要指标之间的相互平衡4）向员工传播公司的战略10-21平衡计分卡的四个维度•1、财务维度财务指标仍是平衡计分卡的最主要部分，财务维度的目标和指标，既是企业的战略的期望财务结果，也是其他三个维度的最终目标。财务维度包括了三种战略主题：收入增长、成本削减和资产的利用。10-22平衡计分卡的四个维度•2、顾客维度与其他维度相比，将滞后指标与前瞻指标相融合对顾客维度显得更为重要。顾客维度是财务目标的收入来源。包括存在因果关系的五个目标：增加市场份额、增加顾客保留度、提高顾客获得率、提高顾客满意度和提高顾客盈利率。10-23平衡计分卡的四个维度•3、业务流程维度业务流程是增加顾客和股东价值的手段。企业的内部价值链包含三个主要的经营过程：创新、经营、售后服务。10-24平衡计分卡的四个维度•4、学习与成长维度学习与成长维度是实现前面三个维度目标的能力源泉。该维度的主要目标有三：提高员工能力、增强信息系统的能力和增加激励、授权和联合。10-25平衡计分卡的应用•爱米银行案例分析主要财务业绩指标因果关系分析奖励制度设计实务应用11-1平衡计分卡在中外运—敦豪的应用10-26平衡计分卡应用于战略管理——战略地图•1、战略地图的通用模型10-27平衡计分卡应用于战略管理——战略地图•2、战略地图的原则1）战略使各种力量的矛盾得以平衡。2）战略以差异化的顾客价值主张为基础。3）价值通过内部经营流程来创造。4）战略包含并存的、互补的主题。5）战略的协调一致决定无形资产的价值。10-28学习目标5了解标杆管理的基本特征和分类10-29标杆管理概述•1、标杆管理的含义将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是公认的行业领导者相比较的一个持续流程。标杆管理不是一个简单的比较研究。标杆管理不是简单地抄袭其他组织的做法。标杆管理不是业绩评价。10-30标杆管理概述•2、标杆管理的特点1）在业绩评价方面不同于传统的观点。2）关注于企业流程。3）业绩与实践相联系。10-31标杆管理概述•3、标杆的类型1）按被评价业绩的不同分类：•（1）战略性标杆•（2）职能性标杆•（3）经营性标杆2）按标杆对象的不同分类：•（1）竞争性标杆•（2）内部标杆•（3）类同性标杆10-32标杆管理的实施步骤10-33管理会计在标杆中的作用•管理会计师能在全面标杆管理的数据收集、业绩差异分析以及报告系统的设计与运作中发挥有效作用。•管理会计师的技能可以使公司的标杆过程具有可信度，并使管理会计师成为联结战略性目标与实际经营活动的重要纽带。10-34标杆管理的应用•实施标杆管理，可以使企业找出差距，并从中发现改进业绩的方法，这对于实施战略成本管理和增值分析均有重要作用。实务应用11-2中国海洋石油公司的标杆管理10-3510-36第十一章结束