平衡计分卡设计举例(加粗)

2．GN银行的平衡计分卡设计2.1GN银行简介以下将简要介绍GN银行的概况、组织结构和现行的绩效管理办法。2.1.1GN银行概况GN银行是某国有独资商业银行在某省设立的一级分行。近年来，GN银行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，不断完善经营机制，优化资源配置，迅速发展成为资金实力雄厚、经营产品丰富、服务功能齐全、网络优势突出的现代商业银行，与超过100个国家的1000家以上银行建立了代理行关系。GN银行一贯秉承“客户为尊、服务高效、精益求精、实现共赢”的服务宗旨，大力拓宽融资渠道，积极筹措资金，在促进省域经济发展的同时，自身综合实力和竞争能力明显增强。截至2006年6月末，GN银行本外币各项存款余额为1106亿元，比2001年末增加607亿元，增长121%，成为该省金融系统第一家存款超1000亿元的商业银行；各项贷款余额759亿元，比2001年末增加366亿元，增长93%，存、贷款总量均居该省金融同业首位。GN银行分布在全省的机构总数达1000个，居该省各家商业银行之首，网点覆盖全省各市、县及经济较发达的乡镇，网点电子化率达100％。GN银行现有员工近15000人，绝大部分员工具有大学专科以上学历以及具备专业技术职称。2.1.2GN银行组织结构如图2-1所示，GN银行是其总行管辖下的一级分行。GN银行省分行机关部门，根据工作职责、业务性质划分为三类部门。其中，一类部门包括：公司业务部、个人业务部、机构业务部、保险代理部、农业信贷部、房地产信贷部、国际业务部、银行卡部、资产风险管理部；二类部门包括：资产负债管理部、财务会计部、信贷管理部、贷款评估中心、科技部、办公室、人力资源部、法律事务与合规管理部；三类部门包括：监察部、保卫部、审计部、机关党委工会共青团办公室、总务部、培训学校。GN银行在机构设置上，基本上与行政区域划分相对应，具体是：在地级市设立二级分行；在地级市城区内设立城区支行，在县份设立县支行，县支行与城区支行属于三级营业机构；每个县支行和城区支行分别管辖若干个乡镇或城区营业网点，这些网点就是GN银行的四级营业机构（或叫终端营业机构）。由此可见，GN银行的管理层级高达四级。一级营业机构：二级营业机构：三级营业机构：四级营业机构：图2-1GN银行组织结构示意图2.1.3GN银行现行绩效管理办法总行国内一级分行海外机构总行机关部门国外分行省分行机关部门二级分行（地级市分行）国外办事处GN银行其它省分行直属分行一类部门二类部门三类部门二级分行机关部门县支行城区支行县支行机关部门城区支行机关部门乡镇营业网点城区营业网点由于GN银行管理层级多，所以采用逐级考核的办法进行绩效管理。基本模式是：GN银行省分行直接对机关各部门和二级分行考核，二级分行对县支行和城区支行考核，县（城区）支行对乡镇（城区）营业网点进行考核。本节内容主要介绍2006年度GN银行省分行机关各部门的绩效管理、考核办法。⑴考评原则。区别对待，注重实绩，公开、公平、公正，绩效工资挂钩。⑵考评指标体系。分为定量指标和定性指标两类，定量指标是各部门根据各自的职能经细化、量化后的年度工作目标。定性指标由内部评价（表2-1）和调查问卷（表2-2）两部分组成。表2-1：GN银行省分行机关部门2006年度内部评价指标考核标准表优良中差达90%以上标准达76--89%标准达60-75%标准达59%以下标准工作效率与质量工作效率高，快速、高质量办理总行、省分行领导交办事项，以及二级分行、省分行部门的请办事项。工作效率较高，及时完成总行、省分行领导交办事项，及时答复、处理请办事项。工作效率一般，基本上能完成总行、省分行领导交办事项，处理请办事项，没有积压现象。工作效率低，不能完成总行、省分行领导交办事项，不能及时答复、处理请办事项。协调配合主动协调总行、省政府对口部门、省分行部门及二级分行的关系，积极办理需要协办的事项。协调关系较好，对总行、省政府对口部门、省分行部门及二级分行需要协办的事项，能够及时完成。协调关系一般，对总行、省政府对口部门，省分行部门及二级分行需协办事项，基本能够完成。协调关系较差，对总行、省政府对口部门，省分行部门及二级分行需协办事项，扯皮推诿。工作公正、公平和廉洁自律坚持原则，公正分配业务指标，公平处理业务，不以权谋取本部门或个人利益，廉洁性好，认真执行中央关于厉行节约八项规定和总行十项要求。分配下达业务指标，不厚此薄彼。廉洁性较好，能够执行中央关于厉行节约八项规定和总行十项要求。基本上能平等、公正地分配业务指标，公平处理职责范围内的业务，不以权谋取本部门或个人利益，廉洁性一般。分配下达业务指标有失公正。不能公平处理职责范围内的业务，以权谋取本部门或个人利益，廉洁性较差，有损公肥私行为。队伍建设坚持学习制度，完成学习任务，劳动纪律、会议纪律好。坚持学习制度，基本完成学习任务，会议纪律、劳动纪律基本遵守。学习任务一般能坚持，会议纪律、劳动纪律一般能遵守。学习任务完不成，会议纪律、劳动纪律遵守不够好，有迟到早退现象。为基层(客户)服务服务的意识较强，主动深入企业或客户指导解决问题，基层行(客户)满意。能为基层行(客户)服务，基层行(客户)基本满意。能为基层行(客户)服务，无有关问题的投诉。基层行(客户)反映问题不能及时解决，有投诉问题。表2-2：GN银行省分行机关部门2006年度部门绩效考核调查问卷受访单位：被调查部门名称：部序号问卷内容评价等级原因满意不满意1对该部门服务质量的评价2对该部门工作效率的评价3对该部门整体业务素质的评价4对该部门工作沟通协作的评价5对该部门员工廉洁自律的评价表2-1中，内部评价包括工作效率与质量、协调配合、工作公正公平和廉洁自律、队伍建设、为基层（客户）服务等五项；表2-2调查问卷主要是从问卷单位（客户）方面了解对该部门服务质量、工作效率、业务素质、沟通协调、廉洁自律等方面的综合评价。考核指标总分为100分。定量指标与定性指标分数比例，一类处室为65：35；二、三类处室为60：40。⑶计分办法①定量指标计分。年末，由各部门根据年初确定的目标任务、赋分和该项工作任务的完成情况进行计分。全部完成的计满分，部分完成的按完成比例计分。部门自行计分后，报分管行领导审核，由考评委员会综合审定。②定性指标计分。由内部评价分和调查问卷分两部分组成，定性指标分中内部评价分和调查问卷分的比重为9∶1。内部评价分中，省分行行长、省分行副行级领导、部门总经理、二级分行行长的评分比重为3：2.5：2：2.5。省分行副行级领导评分后的加权平均分为标准分，各部门领导不给本部门打分，部门总经理、二级分行行长的评分要各去掉一个最高分和一个最低分后加权平均分为标准分。四种人员评分后按系数计算出的实际分数加计即为该处室的内部评价分。调查问卷分由考评办组织发放调查问卷，根据问卷反馈情况进行评分。内部评价分和调查问卷分按系数计算出的实际分数即为该部门的定性指标得分。③取得荣誉的加分办法。各部门在完成本部门当年总行、省分行下达指令性业务指标的前提下，当年取得以下荣誉可以加分：受到总行以上和省党委、政府文字表彰，或省党委书记、省政府主席在文字报告中点名表扬区分行的加0.5分（上述机关职能部门的表彰不属加分范围）；在总行召开的全国分行行长会议上受到文字点名表扬或在总行召开有分行分管行长参加的全国性专业会议上作专题经验（或书面）介绍的加0.5分；在总行举办的业务技术比赛中获得团体奖励名次前5名的加0.5分，单项获得奖励名次前6名的每项加0.3分(不含总行与外系统联合举办的竞赛)；集体荣誉由多个部门共同完成所得的加分，分摊到有关部门。凡不完成本部门当年总行、省分行下达指令性业务指标的处室，即使为省分行争得荣誉也不能加分。年终由各部门对照标准提出加分申请，经考评委员会审核后确定加分分数。累计加分最多不能超过1分。④案件和重大违规、责任事故等扣分办法（略）。主要是对部门、人员违法违规、自律监管不到位、受到总行以上领导机关文件通报批评等情形作出扣分规定。年终由各部门对照内容和标准，如实填报，由考评委员会审核后确定扣分分数，累计扣分不超过2分。⑤参加评奖资格。凡综合评分在80分以上（含80分）的部门具备参加评奖资格。⑷绩效考评机构。省分行机关部门业绩考评委员会由行领导和有关部门领导组成。考评委员会下设考评办公室（由工会办、办公室、人力资源部处、资产负债管理部、科技部、审计部、监察部、机关党办有关人员组成）。由于GN银行省分行机关部门多，囿于篇幅，此处仅从一类部门中抽取机构业务部、二类部门中抽取人力资源部、三类部门中抽取审计部，分别摘录其2006年度部门绩效考核表（见表2-3、表2-4、表2-5）。表2-3：2006年度机构业务部绩效考核表年度工作目标任务65分分类分项小项一、业务经营类（55分）（一）拓展同业存款，完成省分行下达的任务指标。完成同业存款增长1亿元任务指标。8（二）加大机构客户直接营销力度。直销三个大客户。15完成事业法人贷款增长6亿元任务指标。8（三）协调配合相关部门，完成省分行下达的各项经营任务。配合完成对公存款任务指标。10不良贷款控制。4配合完成利润任务指标。4配合完成中间业务收入任务指标。6二、部门职能类（10分）（一）加强机构业务自律监管。部署二级分行自查，并按规定比例对二级分行进行抽查。2（二）加大对机构业务队伍的培训力度。举办一期机构业务部门客户经理培训班。2（三）深入基层调研。全年开展专项调研不少于两次，并认真撰写调研报告。2（四）指导基层行拓展业务。研究制订机构业务工作意见并下发。2（五）加强对机构客户的管理与维护。加强客户维护，不断扩大业务合作范围。2机构业务部是GN银行九个前台业务部门之一，主要负责拓展、管理政府、机关团体、财政、工商、税务、公检法、军队、学校、医院等客户的资产、负债和中间业务，表2-3中赋65分，这就是定量分，其中业务经营类指标55分，部门职能类指标10分。定性指标，也就是内部评价和调查问卷（外部评价），赋35分。表2-4：2006年度人力资源部绩效考核表年度工作目标任务60分分类分项小项一、业务经营类（35分）机构撤并合理分解下达机构撤并任务，采取有效措施确保全面完成撤并30个网点任务。9人员分流适度分流富余人员，确保全面完成减员300人的任务。9员工招聘在总行核定指标内选择接收高校毕业生和复转军人。7工资计划不低于上年工资水平。10二、部门职能类（25分）机构管理1.继续推进和完善扁平化改革，加强二级分行本部机构和人员的管理，合理配置二级分行前后台机构和人员，积极推进事业部改革。2.开展支行、网点等级分类管理，加强自助银行规划管理，提高机构营运效率。5员工管理加强劳动合同管理，充分发挥劳动合同在员工管理中的基础工具作用；加强对高校毕业生的跟踪培养。5工资福利管理1.修改完善《GN银行工资总额分配暂行办法》，制定《GN银行二级分行高级管理人员2006年工资分配办法》，进一步整合工资资源，加强工资监管。2.做好基本养老保险、失业保险等社保基金和企业年金基金的收缴与管理。3.做好省分行机关基本医疗保险、离退休及内退人员的管理工作。6干部管理做好干部任期考核、干部监督、专业技术资格申报聘任、省分行机关科级干部竞聘及交流人员补充工作。6党建工作加强基层党组织建设，抓好党员发展工作，开展“创先争优”和保持共产党员先进性教育活动回头看工作。3人力资源部是GN银行八个二类部门之一，表2-4中，其定量指标赋60分，其中业务经营类指标（包括机构撤并、人员分流、员工招聘、工资计划）赋35分，部门职能类指标（包括机构、员工、工资福利、干部、党建工作管理）赋25分。定性指标赋40分。人力资源部没有与任何业务经营指标挂钩，如利润、存贷款、中间业务收入等。审计部是GN银行六个三类部门之一。从表2-5可以看到，其绩效考核也没有与业务经营指标挂钩，年度工作目标任务全部为部门职能任务，赋60分；其余40分是定性指标考核。表2-5：2006年度审计部绩效考核表年度工作目标任务60分分类分项小项部门职能任务（60分）一、对2005年度经营考核指标