第六章绩效考评管理

企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效考评管理第六章绩效考评管理1.绩效考评概述概念.特点.步骤.内容．类型２．绩效考核方法:排序法量表考绩法.关键事件法.评语法.民意测验法.行为锚定法.360度考核法.目标考核法.３．绩效考评管理本章主要内容第一节绩效考评概述一、关于绩效与绩效考评(一)绩效观结果观：绩效＝工作结果行为观：绩效＝工作行为结果和行为观：绩效＝工作行为＋工作结果(二)绩效的类型组织绩效部门绩效员工绩效(三)绩效的特点1.多因性3.动态性2.多维性环境机会机会激励技能行为、结果过程、胜任力二、绩效考核1、定义：又称为绩效考评,绩效评价．是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。(二)绩效考核的作用1、绩效考核是人员任用的前提2、绩效考核是决定人员调配的基础3、绩效考核是进行人员培训的依据4、绩效考核是确定劳动报酬的依据5、绩效考核是激励员工的手段6、绩效考核是促进员工成长的工具(三)绩效考评的类型1、以员工个人特征为基础的考评2、以员工的工作行为为基础的考评3、以员工的工作结果为基础的考评态度、品质、个性等工作行动、动作、步骤等产量、销售量、出勤等三类绩效考核的方法着重考核的内容基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法工作知识工作技能证书可靠性忠诚创造性领导能力完成任务服从命令维护设备维护记录遵守规则提交建议不吸烟销售量生产水平生产质量设备修理服务的客户质量客户的满意程度客观公正严格考核多维考核分类分职注重实效及时反馈三.绩效考核的原则第二节绩效管理一、绩效管理的含义绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度、行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，其程序包括计划、实施、考核、反馈、改进，这五个步骤往复循环，最终实现组织和员工绩效的改进。绩效管理的含义1、绩效管理是建立共识的过程2、绩效管理是一个持续的管理过程3、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功二、绩效管理与绩效考核的区别不同点绩效管理绩效考核目的不同解决问题事后算账关注点不同注重结果与过程注重结果工作侧重点不同侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估结果不同双赢得或失过程不同管理活动的全过程只出现在特定的阶段关注时间因素不同关注未来的绩效只关注过去的绩效三、绩效管理的主要工作流程（一）绩效计划（二）绩效实施（三）绩效考核（四）绩效反馈与面谈（五）绩效改进与导入第三节绩效考评的方法一、绩效考评的基本类型(一)按绩效考评的性质划分1、定性考评2、定量考评(二)按考评主体划分1、上级考评2、自我考评3、同级考评4、下级考评5、专家或客户考评(三)根据考评标准的设计方法划分1、绝对标准考评即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断人员是否符合职位要求以及符合程度。2、相对标准考评不按统一的考评标准，而是对同一部门或小组内部同类人员相互比较作出评价。(四)按综合考评的基本类型划分1、综合型(又称总体型)2、品质基础型3、行为基础型4、效果基础型二、绩效考评的内容业绩考评能力考评态度考评三、绩效考评的方法（一）主观考绩法（相对标准考核法）1、排序法2、选择排列法3、配对比较法4、强制分布法（二）客观考评方法1、图表评定法（图尺度评定法）2、关键事件法3、行为锚定业绩评定表法4、目标管理考核法5、关键绩效指标(一)相对评价法1、排序法(排队法.排名法.排列法)定义:将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列,从而得出评价结论的方法。类型:直接排序和交替排序。优点:成本低,简单易行。不足:易造成主观性操作,也可能造成员工的恶性竞争。2.配对比较法(成对比较法)定义:将员工逐一配对比较,按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定员工的考评名次.优点:避免居中趋势;易于评出最佳员工;设计和使用容易不足:无明确的评价指标体系,主观性强;当评价的对象较多时不好比较适用:10人以内的小组考核配对比较法举例被比较者张三李四王五赵六刘七得分总数张三++-+2李四-+-+0王五---+-2赵六++++4刘七--_--4考查者3.标准人物比较法(标杆法)评价项目:业务知识标准人物:孙某某被评价员工姓名非常优秀比较优秀相同比较差非常差赵某钱某李某王某4.强制比较法方法:将评价对象分成几类,每一类强制规定一个百分比,按员工的绩效情况将员工归入某一类中。如图：等级优秀良好中等较差最差比例10%20%40%20%10%员工姓名赵某钱某刘某李某王某孙某孔某孟某周某郑某强制分布法之正态分布图优秀(10%)良好(20%)中等(40%)一般(20%)差(10%)(二)绝对比较法1.图尺度法（要素评定法．图表考评法）定义：列出考评的维度或者考评的要素,并给出评价尺度，或者给出相关的评价标准对员工进行考评．优点：评价内容较全面，既可以量化，也可以行为化．不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况．考核内容考核项目说明评定等级基本能力知识基础知识\业务知识ABCDE业务能力理解力ABCDE判断力ABCDE表达力ABCDE交涉力ABCDE工作态度纪律性ABCDE协作性ABCDE责任感ABCDE图尺度考核法举例要素评定法举例考评点评分标准评分考评结果Ａ．衣着和仪表5＝优秀（你所知道的最好的员工）４＝良好（超出所有标准）3＝中等（满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受）Ｂ．自信心Ｃ．可靠程度Ｄ．态度Ｅ．合作Ｆ．知识2．关键事件法方法：员工的上级平时记录被考评人的优秀表现和不良表现，在考评时综合整理分析书面记录，形成考评结果。优点：考评以平时记录作为依据，较客观全面.不足：考评者平时必须做好具体的记录.关键事件法的例子(对工厂生产助理的绩效考核部分)工作职责关键事件(加分\减分)安排工厂生产计划为工厂建立了新的生产计划系统;上个月的指令延误率降低了10%,提高机器利用率20%监督原材料采购的控制上个月使原材料库存成本上升了15%,A和B部件的订购富余了20%,而C部件的订购却短缺了30%监督设备维护保养为工厂建立了一套新的设备维护和保养系统,由于及时发现设备故障而阻止了设备的损坏3．行为锚定法(行为锚定等级评价法＼行为观察量表法)定义：将图尺度评价法与关键事件法相结合，兼具两者的优点．方法：先列出考评维度，每个维度都有相应的等级，每一个级别都有一些关键事件的描述，根据描述来确定员工在哪个级别上．优点：能对员工进行准确的评价，为改进＼提高绩效提供了依据，应用范围广．不足：设计维度大，费时费力．行为锚定法举例BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（1－6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静4分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分行为观察量表法（行为锚定法）行为锚定等级评价表等级关键事件优秀关注顾客的潜在需求，起到专业参谋的作用良好为顾客而行动，提供超常的服务合格与顾客保持紧密而清晰的沟通较差被动地回应顾客，有问必答非常差被动地响应顾客的需求，回答拖延４．目标考核法（ＭＢＯ）－定义：根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。－步骤：第一，目标的设定第二，目标的执行，追踪与修改第三，目标成果的考评和奖励－特点：通过目标的考评，便于提高员工工作的积极性和创造性．（三）360度考核法上级考评:占60%本人考评占10%同级考评占10%60%10%10%10%10%下级考评占10%客户考评占10%（或专家考评）(1).指主体的360(2)指内容的360(3).反馈的360被考评者自我考评客户考评上级考评同级考评下级考评被考评者自我考评（四）平衡计分卡法１、主要指标：财务、学习内部运作、客户２、适用：一般来说有自己的客户，销售渠道．生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡．３、实施流程：第一,建立愿景第二,沟通第三,业务规划第四,反馈与学习建立愿景沟通业务规划反馈与学习(1)财务维度(2)客户维度营业额.毛利率.净利润资产和负债情况.各种财务比率市场份额.客户保留率.新客户开发率.客户满意度.赢得关键客户.目标市场的价值定位质量导向的考评.基于时间的考评.柔性导向考评和成本指标的考评新产品开发循环期.新产品销售比率.流程改进效率等.(4)学习/成长维度(3)内部流程维度第三节绩效考评的实施一、绩效考评的前期准备1、明确绩效考评的参与者2、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系4、对绩效考评的运行程序的要求二、考评者的选择与培训1、考评者的选择（1）直接上级执行考核（2）同级同事（3）被考评者本人（4）直属下级给上级考核（5）外界考评专家或顾问2、考评者的培训内容：绩效管理的方法、程序及实施要点等三、绩效考评的实施1、绩效考核操作中的误区（1）与考核标准有关的问题第一，考核标准不严谨第二，考核的内容不够完整（2）与主考人有关的问题第一，晕轮效应。第二，宽严倾向。第四，近因和首因效应。2、减少考核偏差的对策第一，制定客观、明确的考核标准第二，选择科学合理的考核方法。第三，选择合适的考核人员，并对其进行必要的培训。第四，公开考核过程和考核结果第五，设置考核申诉程序（四）考评结果的反馈1.反馈的形式（1）正式的沟通形式定期的报告\召开会议\一对一的面谈（2）非正式的沟通方式：非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈2.绩效面谈的内容（1）阶段工作目标、任务完成情况（2）完成工作过程中的优良表现（3）指出需要改进的地方（4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。（5）协助下属制定改进工作的计划（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认2.绩效面谈的内容（1）阶段工作目标、任务完成情况（2）完成工作过程中的优良表现（3）指出需要改进的地方（4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。（5）协助下属制定改进工作的计划（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认案例分析:某企业生产部门的绩效评估G是某企业生产部门的主管,今天他终于完成了对下属人员的绩效考评,并准备把考评表格交给人力资源部.绩效考评的表格标明了工作的数量和质量及合作态度等要求.表中的每一项分为五等:优秀\良好\一般\及格和不及格.所有的职工都完成了本职工.除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作.考虑到S和L是新员工,他们俩人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了优秀.X曾经对G作出的一个决定表示过不同意见,在合作态度一栏,X被记为一般,因为意见分歧只是工作方式的问题,所以G没有在表格的评价栏上作记录.另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高对他的评价,他想通过这种方式让D多拿点绩效工资,把帮助落到实处.此外,C的工作质量不好,也就是达到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到一般,这样员工的评价分布于优秀\良好\一般,就没有及格和不及格的现现象了.这样G觉得使员工不至于因发现绩效考评低而不满,同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了.分析：本案绩效考评中存在哪些问题？针对本案分析如何避免考评中的误差？