第8章 绩效管理1

12020/1/18第7章绩效管理①管理学院：钟洁22020/1/182索尼3解析“索尼公司”之发展史20世纪50年代——小型晶体管收音机20世纪60年代——晶体管电视机和单枪三束彩色显象管技术建立电视机行业世界龙头企业的地位20世纪70年代——随身听和计算机、3.5英寸硬盘等新型电子产品成为消费类电子行业的领跑者。技术投入年销售额的6%20世纪末期——被誉为多媒体行业的领导者4解析“索尼公司”之近况Sony近况1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义在2003年春天，当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。2006年索尼公司迎来了创业60年。索尼锂电池爆炸、索尼问题相机、索尼笔记本召回、索尼液晶电视死机索尼公司在引入制度创新的绩效管理八年以后，辉煌已逝。5解析“索尼的绩效主义”天外伺朗观点‘激情集团’不存在了原因：工作不金钱挂钩，外部赚钱动机高于自发‘挑战精神’消失了原因：为了业绩考核，几乎所有人都提出容易实现的低目标‘团队精神’消失了原因：失去了“自由、豁达、愉快”的气氛‘创新先锋’沦为‘落伍者’索尼是不再是追求独技术的公司，而是“合理”的公司‘高层主管’是关键原因：工作要素量化，搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。6本章框架绩效管理流程影响员工绩效的因素绩效管理概述2020/1/186绩效管理方法7本章学习目标理解绩效概念掌握绩效管理的实施过程掌握绩效考核的主要方法2020/1/187了解影响员工绩效的因素8第一节绩效管理概述一、绩效的概念performance（一）什么是绩效绩效是指完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标。2020/1/1889员工绩效：本质上是一个员工做什么或没有做什么。员工绩效取决与他们对组织的贡献，包括：员工对组织的贡献BECDA产出的数量产出的质量产出的及时性合作精神出勤率2020/1/18910（二）绩效的特征绩效是人们行为的后果绩效必须具有实际的效果绩效是在工作过程中产生的绩效体现投入与产出的对比绩效具有一定得可度量性2020/1/181011几个相关概念效率是指投入与产出之间的关系，是一种对资源成本最小化的追求；绩效是员工对组织目标的贡献，和效果相比更具有行为特征和主观能动性。2020/1/181112（三）绩效信息的类型责任：指职位或部门应当承担的为部门或公司目标服务的任务，它的重点是结果。目标：直接反映了工作的先后顺序，是对在一定条件下，一定时间内所达到的结果的描述。指标：是指衡量任职者或工作执行状况的尺度。关键绩效指标：衡量企业战略实施效果的关键指标。任务：一项应该完成的工作。关键成果领域：活动的重要领域，这些领域的成就决定或表明成功。1、结果观点：绩效是工作的结果，是一个人工作的记录。2020/1/181213（三）绩效信息的类型2、行为观点：鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效。任务绩效指正式定义的工作各个方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为。2020/1/181314（三）绩效信息的类型综合前述的两种观点，在绩效管理的领域中，可以把绩效看作为包括行为和结果两个方面的宽泛概念，结果是通过行为来取得的。思考：从行为或结果去考核，你认为对于所有的岗位是否都要统一执行？2020/1/181415二、绩效指标与绩效标准指标：指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。解决的是需要评估“什么”，的问题，标准：指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平。解决的是要求被评估者做的“怎样”或完成“多少”的问题。2020/1/181516（二）设定合适的绩效考核指标1、以战略为导向的指标设计。保证绩效考核能有效支持公司战略。2、以工作分析为基础的指标设计。了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。2020/1/181617（三）设定合适的绩效考核标准2020/1/181718（四）设定绩效考核标准的原则确定绩效考核指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：明确具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可达到的（Attainable）相关的（Relevant）有时限的（Time--Table）2020/1/181819三、绩效管理的概念绩效考核（PerformanceAppraisal,PA）是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”2020/1/181920绩效考核的几个基本问题5W1H?What—考核什么——评价内容Whom—考核谁——评价对象How—怎么考核——评价方法Who—谁来考核——评价信息源When—何时考核——评价周期Why—为何考核——评价结果应用2020/1/182021绩效考核的三层含义绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；强调正式的结构性制度绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。2020/1/182122三、绩效管理的概念绩效考核只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。绩效考核从制定考核计划开始，确定考核的标准和防范，通过对员工的工作业绩等进行分析考核，最后将考核结果运用到相关人事决策（晋升、解雇、降职、加薪、将近）中去。绩效考核实质是将实际结果与计划进行比较的系统。2020/1/182223三、绩效管理的概念安德烈·A·德瓦尔认为，绩效管理是一套程序，它使公司能够为持续创造价值作出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算/确定目标、绩效计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序。中国台湾学者李汉雄认为，绩效管理就是通过人力资源管理将组织战略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法。2020/1/182324三、绩效管理的概念罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管直接之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定。2020/1/182425三、绩效管理的概念绩效管理（performancemanagement）就是为了更有效地实现组织目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法，与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。2020/1/182526绩效管理的特征（一）绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标（二）绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工（三）绩效管理的客体是组织绩效（四）绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程绩效管理是一套完整的P-D-C-A的循环体系。即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和调整（Adjust）。2020/1/182627四、绩效评估的作用行政性作用根据绩效评估结果做出人事决策将员工的努力引导到组织希望的目标上来为人事决策提供依据绩效评估信息是培训需求调查的重要组成部分提供员工未来发展的信息2020/1/1827开发性作用28五、绩效管理的意义2020/1/1828第一其过程反映了组织的管理效率、组织资源的利用效率、员工的个人能力、组织的实力，提供了有关组织的动态的真实的信息，使组织管理者真正了解自己管理的“到底是个什么样的组织”。第二其绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式。29五、绩效管理的意义2020/1/1829第三其不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把组织的战略价值观、利润转化为具体的行动方案，促使形成面对组织目标上下一致的局面，激励员工对组织有更强的责任心和对企业的贡献的努力程度。第四组织内部子系统（流程、部门、团队、员工等）的绩效会影响到组织的总体绩效目标，绩效管理的最终目标就是保证组织和它的所有子系统以一种优化的方式在一起工作以获得组织希望的结果。30五、绩效管理的意义2020/1/1830第五其通过与任职资格、职业发展相结合，营造一种良好的工作氛围，在辅助员工个人能力提升的同时，组织实现资源的最有效利用，从而获取最优的市场竞争力，最终实现组织与员工的共同利益最大化。31六、绩效管理与绩效考核联系2020/1/1831绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，通过组织获得理想的绩效水平。32六、绩效管理与绩效考评绩效考评绩效管理管理过程中的局部环节和手段一个完整的绩效管理过程只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行回顾过去的一个阶段的成果具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展事后的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高注重员工的考评成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工站到了对立的两面绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系区别2020/1/183233第二节影响员工绩效的因素员工绩效亦称员工的工作绩效，是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。影响员工工作绩效的因素主要来自三个方面：个人（Individual）、组织（Organization）、工作（Task），如下图所示。2020/1/1833342020/1/1834个人因素：能力性格态度组织因素：群体压力激励、组织文化绩效考评工作因素：任务本身、工作方法、工作环境员工绩效35一、个人因素员工个人方面的因素，包括员工自身的能力因素、性格因素、态度因素等。（一）能力因素所谓能力就是个体通过对客观事物的分析和综合，利用掌握的知识与技能，顺利地完成某项活动。为了提高员工的工作绩效，组织应该特别注意员工能力的运用和培养，要做到：（1）职能匹配。（2）对员工进行科学合理全面的能力培训。2020/1/183536一、个人因素（二）性格因素是一种复杂的心理现象。每个人在社会生活中，通过认知、情感和意志等心理过程来反映客观事物，这些反映被保留和巩固下来，逐步形成个体对客观事物的态度体现，并反映在个体待人、接物和处事等行为方式上，这就是性格。（1）准确把握员工的性格特点。（2）针对员工的性格差异，培养有助于提高员工绩效的性格。2020/1/183637一、个人因素（三）态度因素是个人对待外界对象（包括人、事和物）较为稳固的，由认知、情感、行为倾向三种成分构成的内在心理倾向。态度决定了人们选择什么对象，怎样加工有关对象的信息，以及对该信息作出何种适当的反映。2020/1/183738态度因素2020/1/1838第一态度与学习效率第二态度与工作效率第三态度与社会性认知及判断第四态度与忍耐力第五态度与团体的相容和凝聚力第六态度的激励作用39活力曲线GE前任首席执行官杰克韦尔奇将员工分为三类：20%A类：激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见70%B类：能力仅次于A类10%C类：不能胜任自己工作的人，打击同伴留住A类，发展B类，清除C类40二、组织因素组织方面的因素，主要包括群体压力因素、激励因素、考评因素、组织文化因素等。（一）群体压力因素群里压力是指已经形成的群体规范，对成员的心理和行为产生的约束力。群体压力迫使个人顺从和遵守群体规范。（1）提高群体的绩效水平。（2）