人力资源管理3-战略规划

人力资源管理HumanResourceManagement天津外国语大学国际商学院人力资源管理专业必修课课程安排人力资源管理概述6人力资源管理理论4人力资源战略与规划4工作分析6员工的招聘与甄选6员工培训与发展4绩效管理6薪酬管理6劳动人事法规与政策4复习2学生演讲6第三章人力资源战略与规划§1企业战略与人力资源战略§2人力资源规划概述§3人力资源预测§1企业战略与人力资源战略没有战略的组织就像一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又像一个流浪汉一样无家可归。企业人力资源战略从属于企业战略。战略管理过程的成功与否在很大程度上取决于人力职能的参与程度。一、企业（经营）战略战略（Strategy）：军事术语，一场战争或战斗背后所隐含的伟大构想。企业战略：企业为了谋求长远发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的一定时期内的总体性谋划。战略管理者的主要任务制定目标规划达到目标的行动方案推行战略，将方案付诸实行收取回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制一、企业（经营）战略企业战略层次企业总体战略事业战略１事业战略２事业战略３人力资源战略市场营销战略生产运作战略财务管理战略研发战略职能战略企业经营战略类型成本领先战略差异化战略集中化战略企业基本竞争战略迈克尔·波特《竞争战略》成长战略维持战略收缩战略重组战略企业发展战略企业经营战略类型企业文化战略灵活性稳定性内向性外向性大家庭式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化二、企业人力资源战略分析人力资源战略：确定一个企业如何进行人员管理以实现企业目标。是人力资源管理的纲领性的长远规划。作用界定实现企业目标的机遇与障碍；促使对问题产生新思路，开拓视野；检测管理过程投入程度；培育紧迫感和积极行动精神；建立长期行动方针；提出战略要点。人力资源战略的分类认识不同累积型战略效用型战略协助型战略员工队伍形成方式诱引战略投资战略参与战略企业变革程度家长式战略任务式战略发展式战略转型式战略康奈尔大学史戴斯/顿菲其他分类战略性人力资源管理框架组织环境员工类型与行为HRM实践公司愿景、使命、价值观战略文化组织架构动机、价值观个性态度技能和知识招聘与甄选HR规划工作分析培训与发展薪酬绩效三、人力资源战略与企业战略的整合使命与目标外部分析OpportunitiesThreats内部分析StrengthsWeakness战略选择HR需要HRM实践企业绩效SWOT分析1.人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合成本领先战略官僚式企业文化诱引式HR战略高品质产品战略大家庭式企业文化参与式HR战略产品差异化战略发展式企业文化投资式HR战略2.人力资源战略与企业发展战略的配合集中式单一产品发展战略家长式HR战略纵向整合式发展战略任务式HR战略多元化发展战略发展式HR战略企业不同发展阶段下的人力资源战略初创期经验管理创业激情利用外脑挖掘内部人才成长期快速发展结构脆弱人才短缺完善组织结构人才培养企业文化建设成熟期滋生官僚主义创新激情减弱激励组织灵活性激励手段多样化人才储备库衰退期员工士气低落人才转型招聘新人才案例蒙牛公司的行事原则案例：沃尔玛的人力资源战略体系零售业的竞争，归根结底是人才的竞争沃尔玛的人力资源战略：留住人才、发展人才、吸纳人才。留住人才公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”门户开放政策沃尔玛是同行业中最早实现与员工共享信息的企业“公仆”领导领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。“如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。”员工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”发展人才建立终身培训机制重视好学与责任感内部提升制从过去的“招募、保留、发展”的用人哲学，到现在的“保留、发展、招募”的模式。吸纳人才无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛提供相等的就业机会。§2人力资源规划概述世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。人无远虑，必有近忧。一、人力资源规划的含义广义上人力资源规划（Humanresourceplanning）：预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。具体而言，人力资源规划是根据企业发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给与需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析与规划，指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。HRP的基本问题HRP在在企业发展战略和经营规划的基础上来进行；组织的环境是变化的，这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化；通过考察企业外部、自身和员工三方面因素确定企业目前人力资源管理状态；为了缩小现实与目标之间的差距，需要制定必要的人力资源招聘、培训、开发、晋升和调动策略。人力资源规划的战略性决定预警式或反应式规划狭窄的或广泛的规划正式的或非正式的规划与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合灵活性或不具灵活性规划案例：GE公司选拔接班人GE的JackWelch历时近6年半选择接班人，44岁的医疗设备业务负责人JeffreyR.Immelt成为全世界最有价值的公司的新任掌门人。杰克•韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”案例：GE公司选拔接班人（续）确定GE公司自己的接班人选拔标准作为候选人，必须完全认同GE公司的价值观“在GE公司没有人会因为失掉一个地区、失掉一个年份、或一个错误而失去工作，每个人都清楚这一点……人们有第二次机会，许多人还有第三次、第四次机会，并且可以得到培训、帮助甚至调换到不同的工种。唯一有一种表现是没有第二次机会的，那就是违反诚信。”诚信，热爱变革，注重客户，打破一切人为屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法的“无边界的组织”就是GE的价值观。作为候选人，必须具备四个方面的素质：要有对付急剧变化节奏的“精力”能“激发活力”要有“锋芒”，要说“是”或“不是”，而不是说“也许”要“实施”永远都是兑现承诺，决不让人失望。案例：GE公司选拔接班人（续）在较大范围内确定候选人24位候选人分为三组。即：现成人选；有力竞争者；范围较宽的人选。董事会成员全方位接触认识候选人反复讨论分析候选人的情况体现如下几个特点：董事会选拔接班人的权力是至高无上的；候选人从公司内部产生；所有候选人的机会都是均等的；候选人的职位经历不是最重要的；漫长的选拔过程是绝对保密的；选拔接班人的过程实际上是一个发现、培育人才的过程。二、HRP的必要性有助于获取和引进企业的第一资源——人力资源；有助于减少未来的不确定性；有助于减少人力资源流动对企业的不利影响；有利于及时调整企业人力资源结构；有助于适应人力资源的刚性特征。不确定性因素与计划期长短的关系E.H.Burack和N.J.Mathys提出人力资源计划的制定与企业面临的不确定性大小密切相关。人力资源刚性人力资源供给和需求趋势难以被影响和改变的特性。供给刚性人才的稀缺性人力资源自身特性需求刚性企业对市场变化的低可控性企业在技术和企业结构方面的低自由度三、HRP的程序内部环境外部环境现有HR需求分析与预测供给分析与预测HRP制定评价与调整平衡人力资源存量分析——工作流分析负荷率1.0ABCDE工序人力资源存量分析——岗位配置分析使用资源W1W2W3CTSM待分785822001005075355W15050W260028572W32008192C100100T602850S80755M3535人力资源存量分析——冗员分析冗员=全部员工-实际需要-合理储备冗员分类素质与工作不相适应的人员素质与工作相适应但超过实际需要人力资源存量分析——人员素质企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。个人的思想觉悟和企业的群体文化员工的知识技能水平群体的知识及技能结构员工队伍的整体素质评价适职率=素质适应岗位要求员工数/全体员工数HRP具体步骤收集HRP所需信息预测人员需要清查和记录内部人力资源情况确定招聘需要与其他规划协调评估HRP讨论：民营企业HRM解决之道背景：“我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿？”天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天成的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。讨论：民营企业HRM解决之道（续）初创：提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。公司5名成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事物。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。讨论：民营企业HRM解决之道（续）发展：天成的飞跃式发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。讨论：民营企业HRM解决之道（续）问题：随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。讨论：民营企业HRM解决之道（续）外部HR环境：“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。”伍自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。讨论：民营企业HRM解决之道（续）竞争环境：近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。讨论：民营企业HRM解决之道（续）内部形势：目前天成公司手中仍有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着伍和他的天成房地产公司。讨论：民营企业HRM解决之道（续）讨论问题：天成公司的SWOT分析；组织结构的问题及原因分析；人力资源的问题及原因分析；如何从人力资源管理的工作分析、