您好,欢迎访问三七文档
高效的薪酬体系“一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为企业获取长期竞争优势的最重要的资源。从战略的角度看待人力资源管理从财务的角度看HR人力资源方面的投入接近收入的36%但只有16%左右的CFO表示他们对于人力资源的效率有一定理解因此,公司都在考虑转换人力资源部门的角色美世全球的调查表明,越来越多的公司考虑转换人力资源部门的角色为什么?为了能够适应更激烈的市场竞争有些公司通过横向比较衡量人力资源管理是否有效通过与类似公司比较宏观数据,衡量人力资源管理的有效性确定人力资源决策的重要参考数据为评价人力资源管理有效性提供依据从宏观角度发现值得研究的问题找到与同类公司的差距简介公司基准调研能在以下方面为您提供帮助:–加深对内部人力资源管理体系和有效性的理解–提供外部视角以建立与业务更加密切相关的人力资源管理目标–更加了解行业最佳实务–在市场中更具竞争力简介涵盖7个大类的33个关键人力资源基准–员工配置比率–人力资源预算–薪酬成本与利润比率–培训–员工流失–病假–加班与招聘33个基准(一)HRstaffasapercentageoftotalstaffPayrollstaffasapercentageoftotalstaffTrainingstaffasapercentageoftotalstaffFinancestaffasapercentageoftotalstaffITstaffasapercentageoftotalstaffMarketingstaffasapercentageoftotalstaffSalesstaffasapercentageoftotalstaffTrainingexpenditureperemployeePercentageofemployeesprovidedwithtrainingTrainingexpenditureasapercentageofbasesalarycostsAnnualtraininghoursperemployeeVoluntarystaffturnoverInvoluntarystaffturnoverTotalstaffturnoverSickleavedaysperemployeeSickleaverate人力资源人员占全体员工的比例工资管理人员占全体员工的比例培训人员占全体员工的比例财务人员占全体员工的比例信息技术人员占全体员工的比例市场人员占全体员工的比例销售人员占全体员工的比例人均培训费用培训费用相当于基本工资的比例培训覆盖率(获得培训员工占全体员工的比例)员工年平均培训小时数自愿离职率非自愿离职率整体离职率人均病假天数病假率33个基准(二)HRbudgetperemployeeHRbudgetasapercentageofsalesturnoverPayrollfunctionbudgetperemployeePayrollbudgetasapercentageofrevenueHoursovertime-officestaffHoursovertime-factorystaffDaystofillclericalvacancyDaystofillprofessionalvacancyDaystofillmiddlemanagementvacancyDaystofillseniormanagementvacancyRecruitmentcost–clerical/secretarialstaffRecruitmentcost–professionalstaffRecruitmentcost–middlemanagementRecruitmentcost–seniormanagementBasesalarycostsperemployeeEmployeebenefitsasapercentageofbasesalarycostsProfitperemployee人均人力资源部门预算人力资源预算占销售收入的比例人均工资管理预算工资管理预算占销售收入的比例付薪加班小时数–办公室职员付薪加班小时数–工厂/运营/制造员工文员/秘书的招聘周期(天)专业人员的招聘周期(天)中层管理人员的招聘周期(天)高层管理人员的招聘周期(天)文员/秘书的招聘成本专业人员的招聘成本中层管理人员的招聘成本高层管理人员的招聘成本人均基本工资员工福利占基本工资的比例人均利润举例举例案例分析-战略与人力资源管理的联接如何提高人力资源管理的有效性?人力资源部门的现状人力资源部门的挑战是如何使自己从大量的日常行政管理中解脱出来,参与到公司的战略规划中去。人力资源发展规划的建立受制于企业的经营战略、企业内外的具体环境,并且与组织系统相协调以支持企业的股东价值目标组织结构经营环境经营战略股东利益不管是明确的,还是不明确的,每个企业都有一个人力资源战略由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他任何剧烈的市场变化或经营模式的改变都会需要企业人力资源发展规划作出相应的调整人力资源发展规划的形成需要系统考虑企业组织系统中相辅相成的六个方面,从而保证发展规划对经营结果的支持作用人员能力经验培训和教育人员搭配报酬货币/非货币形式工作本身长/短期激励职业晋升决策参与决策的义务决策制定的速度与质量参与权力分散信息与知识交流机制与流程信息交流信息资本的利用/创造信息系统管理结构汇报关系和要求目标详述绩效管理流程工作流程部门的相互依靠角色和责任职位设计人力资源管理职能的建立和完善应基于公司整体人力资源发展战略的要求按优先顺序进行整体的设计将有提高人力资源管理的系统性,有利于各职能的整合合理的规划将大大提高人力资源运做的效率3P模型美世的3P模型组织结构设计的概念模型系统的分析方法保证组织的各层次协调配合,保证战略目标实现部门/结构可以有多种划分方式–产品–客户–地域–技能/职能–流程–大多数情况下是以上划分方式的组合组织架构的方式围绕地域设计的组织结构(例)职能划分的组织结构(例)围绕流程设计的组织结构(例)举例信息沟通要求-组织结构的首要目的是促进组织内信息的有效沟通,企业往往在不了解信息沟通需求的情况下确定了组织结构组织结构间协作方式项目实施方案:概述职位分析职责匹配,一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配?–职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的:–分析、澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系,分配工作,分清职责边界,以加强合作,减少误解或扯皮现象职责匹配的工具——ARPCIA-V审批(Approval-Veto):审核以批准或否决的权利R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动,并确保该活动的顺利完成,对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动,不一定需要亲自完成它P参与(Participate):做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation):为某活动提供咨询、建议I告知或获悉(Inform):必须被告知,但是没有直接影响力职责匹配的应用•保留当前状况的ARCPI稿,从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整•调整的重点是R和P•参照组织架构图,尽量使A-V和R在一条汇报线上•调整的过程中沟通十分重要,需要由团队的经理或管理小组讨论决定•根据ARCPI的分析结果,归纳整理,并描述各具体岗位的职责•注意各岗位的汇报线关系,明确相应的组织架构如何撰写精确又适用的岗位说明书角色岗位是组织的最小单元就如以上所说,岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的可能的原因-对岗位的理解管理者角度任职者角度岗位说明书的效果:一致的认同管理者角度任职者角度人力资源管理的基本工具责任分配责任说明目标确定工作表现契约岗位评估薪酬结构岗位要求员工形象机构工作表现管理奖励招聘培训晋升岗位说明书的主要信息主要内容1.身份2.目的3.工作的联系网络4.最低任职要求5.主要职责6.衡量标准1、基本信息将岗位置于公司大背景下进行身份识别,同时也定义了公司等级的架构任职者姓名,职位名称组织的名称,职能,主管的姓名日期,批准2、岗位的主要目的目的部分定义了职位的主要任务–为什么要有这个职位?–职位在工作中受何局限?–职位有何长期目标?目的(岗位目标,限制条件和存在的理由)满足质量标准和交付时间在一般的会计准则和方法指导下组织,指导和控制XYZ公司的会计操作如何书写岗位目的(举例:信息系统主管)为为了通过科技手段提高工作效率与生产力在在公司经营目的及政策限制下做向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议岗位目标、限制的一些例子“以何为目标“市场业绩利润效率生产率质量服务期限安全持续性法律价值观原则政策策略方针模型方法技术体系“有何限制”作法习惯程序条件模式规定常规指示规则准则3、工作联系网络•这部分指示了组织内外同职位有关联的各方及其互相影响的关系(谁影响谁)举例4、最低任职要求5、主要岗位职责Areas职责范围重要程度衡量标准做什么(职责)为什么(目标)首先确定职责范围职责名称职责定义描述要点一个词/短语独立而穷尽一句话/简洁的一段话使用“为了……,在……下,做……”句式职责1:制定销售计划为了完成销售任务,在公司的销售战略和产品策略的指引下,制定所负责区域的年度和季度销售计划,确定销售目标,并与销售代表沟通,分解确定个人目标,以之指导个人工作开展6、衡量标准注意事项•分析岗位而不是分析个人•岗位当前的状况•任职者与主管共同确认岗位职责书内容•双方同意岗位评估及应用岗位评估是?•衡量一个组织中不同岗位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业中岗位相对排序的过程.•把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程岗位评估重点的是“岗位”,而不是岗位上的“人怎样”,或“做得怎样”岗位评估的主要方法工作分类举例等级内容1具备整个部门内工作和政策上的整体性知识,具备公司内部与其他部门之间工作上分工协作方面的整体性知识。向本部门说明公司政策,在公司政策框架内,承担部门工作的整体计划任务。2具备有限的工作领域内的广泛知识。审查工作中普遍存在的一般性问题。偶尔接受监督,但负有相当大的责任。指导其他职员的常规性工作3要求承担从各种标准操作方法中选择适当的方法的责任。只接受有限度的经常性监督。4根据明确的指令工作,但需要从多种标准工作方法中选择适当的方法完成各种简单工作。接受经常性的严格管理和监督。……因素计分法的利弊利•使评估集中于岗位而不是个人•评估结果较易转化为薪资级别•新的岗位容易放入组织架构•评估结果更为客观一致弊•准备文档的成本和时间消耗大•实施复杂,需要进行全面培训•不易为员工理解因素的辨别与选择因素计分法的种类专有系统–MercerIPE(InternationalPositionEvaluation)–HayGuideChart&ProfileMethod–WatsonWyattFactorComp定制的因素计分法美世岗位评估系统举例:因素1-影响明确分出岗位的级别通过岗位评估确定岗位价值作为一个公平的工资等级的基础宏观了解岗位间的相互关系设计与级别相联的薪资结构作为任职者-岗位匹配程度分析的出发点作为岗位发展和继任计划数据库作为解决岗位头衔问题的参考作为一个国际职位价值比较方法实施岗位评估(1)•确定评估的岗位–基准岗位(有代表性)–全部•确保有关岗位最新的资料–岗位说明书–口头说明•组织评估委员会及培训会员–永久会员人力资源代表、顾问、高级代表–轮换会员相关部门经理实施岗位评估(2)•培训评估委员•岗位评估由上而下•个人不可评估自己的岗位•检验内部平衡–按岗位大小排列–各部门岗位对照–校正确定内部平衡•获取批准岗位评估结果基于岗位的薪酬体系设计•現金–固定現金–固定津貼–不固定現金或獎金–延期現金•非現金–福利–額外福利有激励性/没激励性?薪资结构的设计薪资结构的目的:–建立公平分配薪资的体系–保证公司的薪资规划具有竞争性–提供薪资决策的管理工具薪资结构的框架需要时进行市场数据调整建立和调整市场薪资曲线
本文标题:高效的薪酬体系
链接地址:https://www.777doc.com/doc-3153341 .html