管理学-第八章-组织设计

第八章组织设计§1组织与组织设计§2组织的部门化§3组织的层级化【开篇案例】某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。一、相关概念组织的概念：Organizations—作为组织工作的对象，如企业、学校等；Organizing—作为组织工作的职能，指组织设计、组织再设计（组织变革）；Organization—作为组织工作的结果，指组织设计所形成的组织结构形式(Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。第一节组织与组织设计组织的含义:1、实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形成的立式的职位结构。包括三种含义：（1）组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件；（2）组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决定的；（3）组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分工之后的后续结果。组织的含义：2、职能组织：这是作为动词意义上的组织。是为了实现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。主要包括以下的含义：合理地设计组织机构；适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；人力资源管理；组织文化的培育与建设；正确处理组织与环境之间的关系。组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献。组织设计涉及两个方面的工作内容：横向的管理部门设计纵向的管理层级设计课本定义:组织的作用主要有：（1）人力汇集作用；（2）人力放大作用。组织工作的含义及其特点:（1）组织工作是一个过程。（2）组织工作是动态的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。职位设计组织结构的整合人力资源管理组织变革权力分配部门化二、组织设计的必要性组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P164）个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题；现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。（1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动。（2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。三、组织设计的任务任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。1、组织结构——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。2、组织设计的具体工作——职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。3、组织设计的成果——形成组织结构系统图和职务说明书。1.组织结构描述组织结构的三个特性：复杂性：每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的巨大差别性。规范性：组织依靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。集权性：组织在决策时正式权力在组织层级中分布与集中的程度。例：某网络科技有限公司组织结构示意图（2）组织结构系统图:总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的几项工作：1.职能与职务的设计：对组织目标活动分解的基础上，确定职务类别与数量，职责与权限，任职人员应具备的素质；2.部门设计：根据工作的性质、内容及职务间的联系，依照一定的原则，把整个组织划分为若干个管理单位；3.层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、权限，进行规范化的制度安排。2.组织设计的工作3.组织设计的成果（1）职务说明书主要包括：该管理职务的工作内容、职责与权利、该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系、职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。职务分析职务描述职务说明工作程序物理环境工作条件职务名称工作活动社会环境聘用条件一般要求心理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体能力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力个性观察爱好态度性格思考创新兴趣学习职务分析的基本内容：职务分析的结果—工作说明书（1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。（2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；（3）职务关系（4）职务职责（5）职务权限（6）职务绩效标准（7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。（8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求。示例1：某公司职位说明书职位名称所属部门直接上级定员发货员货品收发部门仓库经理1人工作概况听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发给客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备用卡车、火车运输，客运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。工作责任一、70%的时间从事以下工作：①从货架上搬卸货品，打包装箱；②根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；③协助送货人装车。二、15%的时间从事以下工作①填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；②凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；③打印表格和标签；④把有关文件整理归档。三、剩余的时间从事以下工作①开车送货到邮局，偶尔也为当地客户直接投递；②协助别人盘点存货；③为其他发货员或收货员核查货品；④保持工作场所清洁，一切井井有条。某企业发货员的职务说明书例2：财务经理的职务说明书职位名称财务经理职位代码所属部门财务部职系职等职级直属上级财务总监薪金标准填写日期核准人职位概要：主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。工作内容：1．根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准；2．建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制；3．主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时地调整；4．对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作；5．比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制；6．对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制；7．参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化；8．与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系；9．向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。任职资格：1、教育背景◆会计、财务或相关专业本科以上学历。2、培训经历◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。◆5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。3、技能技巧◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功经验；◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施；◆良好的中英文口头及书面表达能力。4、态度◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真；◆有较强的沟通协调能力；◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。工作条件工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。直接下属_____________________间接下属_____________________晋升方向_____________________轮转岗位_____________________三、组织设计的原则组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对等原则控制幅度原则柔性经济原则1、专业化分工原则专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高劳动效率。企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：——部门设计是对管理劳动进行横向分工；——层级设计是对管理劳动进行纵向安排。2、统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥连。经理班组长班组长员工员工员工员工员工员工3、控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。格拉丘纳斯（法国学者）提出的控制幅度公式:N=n(2+n-1)N-需要协调的人际关系数n-直接向上级报告的下级人数n-1nNnN12345161844100678…2224901080…当管理幅度超过6-7人时，关系会很复杂，最后管理者无法驾驭。4、权责对等原则职权与职责要对等---组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作标准的要求保质保量地完成工作任务；同时组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。★有责无权或责大权小，这种情况将导致责任的无法履行；★有权无责或权大责小，这种情况则会造成资源的浪费。5、柔性经济原则所谓柔性，是指组织各部门、各人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。组织的柔性——组织结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡；组织的经济性——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。【案例分析】事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来