打造高绩效的营销团队(精)

深度营销系列培训打造高绩效的营销团队第2页目录A.营销组织管理的基本命题B.成为有效的管理者C.建设高绩效营销团队D.营销组织的管理实务第3页营销组织的外部环境•营销环境的无序与不确定•区域市场的差异化•高对抗的动态竞争–高强度、高速度和高对抗；–战略互动(StrategicInteractions)明显；–竞争优势的暂时性和动态性；–信息基础上的动态博弈；–基于组织应变能力和系统效能。第4页营销组织的内部条件•特殊的文化与习性•统一性与个性化•管理复杂较高、幅度较大•复合型组织结构和市场导向驱动的机制•异地化管理的特性•营销人才培养的长周期、高成本和高难度•基层业务人员的高流动性第5页战术性人才基层执行经理普通营销人员营销组织的人员构成战略性人才策略专家理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。第6页营销组织管理的要求•基于战略的策略能力•研产销一体化运作的组织力•现代化的信息管理能力•步调一致、落实到位的执行力•前、后台的有效协同的响应能力•客户顾问队伍的服务能力第7页区域营销组织常见问题1•市场反应能力弱–缺乏对竞争动态的了解–缺乏对不同渠道业态变化的应对规划–缺乏对客户需求的把握•系统执行能力差。–大打折扣，流于形式–依赖过大，主动性不够–缺乏对灵活应对能力第8页区域营销组织常见问题2•管理关系复杂–人脉关系繁杂–信息和指令泛滥–流程和制度繁杂•工作缺乏连续性–人事变动频繁–计划缺乏整合性和应变性–陷入“救急和灭火”第9页目录A.营销组织管理的基本命题B.成为优秀的区域经理C.建设高绩效营销团队D.营销组织的管理实务第10页向职业营销经理转化•由执行者到区域市场规划者的转化•由业务能手到有效管理者的转变•成为有影响力的领导者第11页成为区域市场的规划者•提高决策水平、明确队伍方向–建立全新的营销观念–区域市场的全盘规划–策略精准与整合运作–竞争格局和掌控与应对–资源的统筹与调配第12页成为有效的管理者•学会通过他人的努力实现目标•学会管理的方法与技巧–明确目标与责任–指导和分解计划–学会检核和沟通–把握管理的适度与平衡–促进团队协作第13页成为有影响力的领导者•野牛型领导•雁群型领导第14页权力与影响力的关系•在特定情况下使用权力将意愿强加于他人身上的支配力量权力强制性•命令、指示•奖励、惩戒潜在性与职位相联系第15页权力与影响力的关系不用强制就使他人或下属服从的能力影响力是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化第16页权力与影响力的差异项目职务权力影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人素质、品德业绩和魅力而来范围受时空和权限的限制不受时空限制，可超越权限甚至组织的局限大小确定1-0，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响第17页权力滥用的现象•凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励•为了个人用途私自动用组织资源•以授权名义将个人职责推给下属•决策时不让他人参与，不征求下属建议•依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为•给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚•运用权力“统一”下属的思想•。。。。。。第18页1.领导多于辅导2.权力大于影响3.集权多于授权4.奖励多于激励5.命令多于启发6.任务多于支持7.个体利益高于集体利益8.任命多于晋升主管常犯的错第19页建立影响力的八个规则规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果规则四：预见性规则五：煽动性规则六：坚持规则七：亲和力规则八：关心下属第20页区域经理如何面对压力1.相信方法比问题多2.告诉自己：最困难的时候就是将要成功的时候。3.孟子曰：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨……4.把《世界上最伟大的推销员》读上几页。5.运动一下，洗个热水澡，好好睡个觉。无论发生什么事情，明天太阳照常升起！6.拿起名人传记，看看主人公是怎样挺过难关的。人生没有迈不过去的坎！第21页目录A.营销组织管理的基本命题B.成为有效的管理者C.高绩效营销团队的建设D.营销组织的管理实务第22页高绩效营销团队的建设•正确认识和理解团队•基于下属不同发展阶段的有效指导•常见的团队建设问题与解决第23页什么是职业化的团队工作群体工作团队•个人目标•个人绩效•个体化•随机的或不同的•团队和个人目标•集体和个人绩效•个体的和共同的•相互补充的目标协同配合责任技能第24页团队行为曲线团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作表现第25页成为团队的领导核心1.保持绝对的正直；2.了解本职工作；3.宣布你的预期目标；4.表现出罕见的奉献精神；5.期望积极的结果；6.爱护你的下属；7.职责高于自我；8.身先士卒。第26页吸引追随者1.让其他人感觉受尊重；2.树立你的远见；3.待人如待己；4.对自己和下属的行为负责。第27页建立目标和规则•让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；•让下属有明确的利益预期和处罚；•让激励符合他们的需求；第28页营造良好的团队氛围•宽容的气氛•相互支持的气氛•和谐的气氛•竞争的气氛•相互信任的团队气氛第29页有效的指导和帮助•把握团队成长阶段•有针对性地领导，掌握领导艺术•充当多种角色：–训练者–顾问–纠正者第30页不同成长的阶段与领导风格情境领导High能力LowD1D4D3D2Low意愿High意愿高，能力高意愿高，能力低意愿低，能力低意愿低，能力高第31页两种典型领导行为•指挥性行为–单向沟通，将内容、时间、地点和方法明确告诉下属，并严格监督下属的工作过程。–下属只是执行•支持性行为–对于下属的努力进行支持，倾听其意见–帮助下属间增进关系和交流意见–鼓励、称赞、倾听和辅助第32页四种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为第33页个性化的领导风格员工发展层次对应的领导类型阶段一：低能力、高意愿指挥型：组织、监督和控制阶段二：些许能力、低意愿教练型：指挥、支持阶段三：高能力、变动的意愿支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿授权型：授权、保留第34页D1意愿高能力低特点：•从事新工作都会处于的阶段•对工作充满好奇，热心，积极；•极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心•不能实事求是地正视问题和困难，言过其实熱忱的初始者第35页初始者的管理方法•不需要太多的鼓励或赞美;•激励方式:明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好•指挥型领导风格——高指挥，低支持•明确目标和指示，严格监督执行，高度控制•为下属制订详细计划，并告诉5W1H•但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难第36页惩戒应当注意的事项1.立即与当事人面谈2.不要与之争论3.不要提及以前的事，要就事论事4.询问当事人原因5.阐述规定，说明惩戒原因6.让下属了解对别人也是同样做法7.不要抱歉和让步8.不要许诺9.希望下属不要再犯第37页D2意愿低能力低梦醒的学习者阶段特点：•下属失去了工作的新鲜感•对自己的专业能力没信心•对未来憧憬的破灭，产生挫折感第38页梦醒者的管理方法•激励方式：•当面赞扬和正面激励•具体明确的回馈，提升意愿•教练型领导方式——高指挥，高支持•明确目标和指示，严格监督执行，高度控制•为下属制订详细计划，并告诉5W1H•倾听意见，引导思路，使下属参与作决策•建议指导，示范但不替代第39页D3能力高意愿低阶段特点：•下属能力大致成熟，但心态不稳•业绩不稳定，难以提升•逐渐信心减低，双方不利第40页•激励方式：•加强沟通和支持•当面赞扬和正面激励，提升意愿•支持型领导方式——低指挥，高支持•对下属的努力予鼓励、支持•引导下属拓展思路，找到解决的方法•让下属参与到作决策的过程中D3勉强贡献者的管理第41页支持型领导的典型行为•及时赞扬和奖励下属的优秀表现•让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式•站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题•不在他人面前批评下属•虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持•公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划•愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议第42页D4能力高、意愿高阶段特点：•能力强，工作意愿高；•能自主管理，可独立工作；•渴望被认同和鼓励•高愿望来自更大的挑战和机会第43页•激励方法：•适当的感谢和认同•赋予更大的荣誉、责任和机会•授权型的领导方式——低支持，低指挥•及时合理地授权，无为而治•让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现成功者的管理方法第44页目录A.营销组织管理的基本命题B.营销人员的职业化C.建设高绩效营销团队D.营销组织的管理实务第45页基本管理体系的建立有效的管理是简单的•目标责任体系•计划预算体系•绩效管理体系•薪酬激励体系第46页营销绩效管理的基本命题•要实现高层决策的理性•要落实中层经理的管理责任•要强化基层业务人员的执行力第47页计划指导考核激励MBO目标管理第48页目标管理过程制定销售目标销售目标分解检查、控制、指导评估、考核具体工作计划有效激励第49页做好目标的沟通1.指明问题以及期望目标2.设想各种各样的方法和策略3.制定行动计划4.设定时间期限5.建立任务完成标准6.给其提供必要的资源7.强调目标的权威第50页营销目标与考核指标的确立•按权责对等方式来确立目标–高层——经营责任–中层——销售增量的实现–基层——执行力结果行为高层中层基层第51页每天考虑的问题•这月回款任务还差多少？哪去找呢？费用超支了吗？•哪几个业务员完成任务有问题？可能出哪些问题？如何解决？•预定产品推广离目标还有多远？如何保证完成？•竞争对手来犯，如何应对保证市场不受冲击？•新市场开拓是按步就班的在进行吗？•几个不当经销商的问题如何处理？第52页如何进行过程管理•跟进检查，收集信息；•衡量工作进度及其结果；•评估结果，并与工作目标进行比较；•及时向下属反馈结果；•对下属的工作进行辅导；•在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；•采取必要的纠正措施，或者变更计划。第53页过程追踪的搜集信息•一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。•方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。第54页过程追踪的评价1.要定期追踪，让自己和下属都养成工作习惯；2.分清工作主次，重要的定期检查，而次要的不定期抽查；3.对工作进行全面评价（具体要点见前面）；4.避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。1.首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的；2.其次还应分清哪些因素归因于下属本人；3.有针对性采取相应的措施。第55页及时反馈追踪结果•及时反馈和建议，以便下属:1、知道表现的优劣所在；2、寻求改善缺点的方法；3、使其习惯自我工作追踪及管理。•有效沟通达成共识，纠偏协助；•建立理性权威：凡是偏离目标的事情是绝对不允许的；•既激励完成目标，又威慑可能故意偏离目标的人。第56页如何克服下属的抵触1.使下属了解有效工作追踪的必要性：•及时觉察和纠正偏差会更容易达到目标；•如更清楚错误，就更易改进；•如主管更了解需求，更易协助。2.辅助下属更好地完成目标，提高能力；3.让下属参与设定目标、计划、追踪、评估及改正措施；4.对事不对人，不算旧帐，保持客观冷静；5.不用权威和命令，而是引导辅助；6.对遇到困难表示理解，努力帮助解决，保持一定弹性。第57页分支机构的有效巡检•协调管理关系；•增加下属的紧迫感；•现场培训，指引正确的方向；•检核督办，及早发现问题，