3P薪酬管理

2013年11月课程大纲EmersonConfidential213-P管理概述2常用薪酬术语介绍3为职位付薪4为能力付薪5为绩效付薪3-P管理概述财务资源管理预算经营风险控制监控业绩考核投资技术资源管理资产明细组织工程生产效率资产评估业绩考核流程职责澄清能力发展薪酬管理岗位评估绩效考核目标设定人力资源管理附加价值经营业绩经营战略完整的管理模型三个管理方面储备资源利用资源发展资源职责澄清岗位评估目标设定绩效考核薪酬管理能力发展【管控】三个管理系统岗位评估Position绩效评估Performance个人评估People职责澄清岗位评估目标设定绩效考核薪酬管理能力发展三个管理层次–层次3人员发展能力档案岗位评估岗位等级体系薪酬总体薪酬体系绩效评估结果匹配目标设定目标匹配职责澄清职责分配组织分析组织发展分析支付能力分析组织优化组织绩效评价组织目标分析战略的管理组织的管理三个管理层次–层次2未来组织分析人员发展组织调整岗位评估付薪能力分析薪酬组织目标调整绩效评估组织目标分析目标设定组织分析职位澄清职责的分配能力档案总体薪酬结构等级结构结果的分布目标的分解战略的管理个体的管理三个管理层次–层次1未来组织分析能力档案组织调整岗位等级体系付薪能力分析总体薪酬体系组织目标调整结果匹配组织目标分析目标匹配组织分析职责匹配岗位澄清人员发展薪酬岗位评估绩效评估目标设定组织的管理战略的管理三种管理文化侧重于业绩侧重于职位侧重于人美国欧洲亚洲3-P付薪理念为岗位付酬PayforPosition:按照职级确定参考薪资,同一级别的参考薪酬相同。为绩效付酬PayforPerformance:绩效薪酬总是变动的；绩效薪酬激励长、短期绩效。为能力付酬PayforPerson:任职者的能力决定其相对参考薪资的实际付薪；对市场上“供不应求”的技能（人才）支付一定的市场溢价。为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益职责澄清岗位评估目标设定绩效考核薪酬管理能力发展职级$10个职级10个薪酬参考点800名任职者岗位薪酬-参考薪酬参考薪酬能力付薪–实际付薪（1-2）职级$总员工的40%-50%，共360名参考薪酬总员工的5%，共40名职级$参考薪酬能力付薪–市场溢价（2-2）绩效付薪–浮动奖金讨论低高高低能力绩效1、如果你有100元的奖金池，你如何为不同的下属进行分配？低高高低能力绩效2、如果你有100小时的辅导时间，你如何为不同的下属进行分配？常用薪酬术语介绍解读薪酬术语例如，x=经验年数345691430……70样本数=7均值=10例如，x=经验年数345691112……49样本数=7均值=7平均值例1，x=经验年数345691112样本数=7中位值=6例2，x=经验年数345691430样本数=7中位值=6中间水平怎么样？--中位值薪资的平均值和中位值平均值低高薪酬数据序列中位值一般小于平均值中位值平均值与中位数平均值比中位数高多少个百分点？北京马来西亚新加坡香港一般员工-9.3%+2.5%+9.9%+2.7%专业人员+6.3%+7.2%+10.9%+9.2%管理层+4.6%+9.8%+7.6%+4.9%高级管理层+5.5%+6.1%+8.4%+0.2%合计/加权+3.7%+5.3%+4.2%+2.1%来源：2001Mercer总体薪资调研—全行业练习：找出下列各组的平均值和中位值第1组第2组Lily11Kylie12Jane13Jude13Paul14Fred14Poppy14Jim14Garry15Graham15John15Dianne16Helen16Russell16Jo16Sue17Scott16Steve29中位值15中位值15平均值14.44444平均值16.22222标准统计与加权统计的差别公司平均薪水人数合计A100,000202,000,000B120,000101,200,000C140,000101,400,000Total360,000404,600,000直接平均值360000/3=120000加权平均值4600000/40=115000分位数P75Q3“75分位点”P50Q2“中位数”P25Q1“25分位数”第四分位第三分位第二分位第一分位百分位大于给定百分比数据的一个值如，第90百分位就是大于90%数据的值P75=75th百分位=第三分区位的上限=Q3P50=50th百分位=第二分区位的上限=Q2P25=25th百分位=第一分区位的上限=Q1计算百分位P=百分位的位数n=数据个数Percentile=从低往高数第p*(n+1)个数据练习SalaryRank40007350063200531004300032800225001计算25分位v=25/100*（7+1）=225分位为下数第二个数据所以，P25=2800那么，P75=？计算25分位和75分位？3500练习SalaryRank60008400073500632005310043000328002计算25分位v=25/100*（8+1）=2.2525分位为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值则，P25=2800+0.25*（3000-2800）=2850那么，P75=？计算25分位和75分位？3875回归线$JobSize051015202530350501001502002503003501.选取所有序列的中点2.最大拟合线一个薪酬结构的关键要素级别工资数额薪酬趋势线PolicyLineorPayLine最低薪酬线BottomPayLine最高薪酬线CappedPayLine424344454647薪酬重叠度薪酬幅宽最高值中位值最低值中位点级差Midpointgradeprogressionrate级别幅宽反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的差异大小反映给管理者在级别内管理工资的空间和余地尤其应该符合员工在某一职位上的发展空间和规律级别幅宽（Rangespread）=级别最小值级别最大值-级别最小值幅宽=(12000-8000)/8000=50%举例1:80001200010000为了体现不同层次工作的差别，实行差额幅度：20-25%：级别低的岗位30-40%：级别中等的岗位40-50%：级别较高的岗位50%以上：高级职位个人薪资在结构中的位置能力绩效考虑因素市场考虑因素100%75%50%25%0%广博的经验技能，非常适合职位晋升的非常有经验高绩效者者能力符合岗位要求适当的技能，但是仍有一定提升空间新入职者高度专业化技能，稀缺、对业务至关重要需要支付足额的薪酬，促成员工流动行为在市场中可以体现一定的竞争性第四区间第三区间●中点第二区间第一区间中点增加率逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多级别少级别同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠1.2.3.衔接式非衔接式交叉重叠式1.超过50%重合2.50%重合3.25%重合反映级别间的过渡方式和不同级别反映的岗位之间任职资格跨度有关最常用的25%-50%高级别最大值-高级别最小值低级别最大值-高级别最小值薪酬级别重叠（Gradeoverlap)=级别重叠举例1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700等级1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500等级1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875等级每晋升,增加50%每晋升,增加12.5%重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%每晋升,增加25%重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB没有重叠大部分重叠适度重叠练习：计算级别重叠（低1等级的最高工资–高1等级的最低工资）100%X-------------------------------------------（低1等级的最高工资–低1等级的最低工资）1100–1050100%X------------------=25%1100-900等级A等级B105011009001250一个典型的薪酬架构$12345等级上一等级的最高值接近于下一等级的中间值幅宽大约在50%中点值级差大致等于20%什么是组织的市场竞争性的薪酬-参考薪资？等级Q3Q1MedianReferenceSalary参考工资政策线市场调查薪资均衡指标Compa-Ratio基本的四种计算公式：薪资均衡指标＝薪资/薪距中点；薪资均衡指标＝个人实际所得薪资/部门或企业薪距中点；薪资均衡指标＝部门平均薪资/企业薪距中点；薪资均衡指标＝企业平均薪资/行业薪距中点。为岗位付薪PayforPosition岗位付薪基于岗位评估基于市场比较和分析基于组织内的岗位等级的参考薪资相关的人事成本由以下一些因素决定：-公司的附加价值分析-薪资组合的公司政策-基于组织结构人员成本参考薪资的制定依据以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果可以直接用来确定公司的各级别的参考薪酬。国际岗位评估体系IPEPC40PC87职级薪酬等级参考薪酬级别￥公平性/竞争性分析根据市场确定薪酬水平现行薪酬￥￥￥￥￥￥基准岗位参考薪资设计的程序市场竞争力分析需要时进行市场数据调整决定各个级别与级别之间的级差确定各级别的参考薪资成本分析准备薪资计划市场75分位线公司A回归线市场50分位020000400006000080000100000120000140000Salary薪资公司B回归线市场25分位线市场竞争力分析通过薪酬调查，到得A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？练习需要时进行市场数据调整领先/滞后策略滞后领先/滞后领先1Jan,061Mar,061Sept,061Jan,07滞后策略LagApproach在调薪时，薪资具有竞争性，但随后的一年将落后于市场薪资水平领先/滞后策略Lead/LagApproach薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资落后于市场领先策略LeadApproach薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场MarketdataeffectivedateJan,1,2006决定级差的考虑岗位分级达到下一级别水平所需的时间管理理念市场数据成本岗位相对价值薪酬（货币价值）决定中点值极差的考虑因素不能过低（小于10%）-有众多的岗位形成一条线-有必要经常重新评估不能过高（如：初级岗位大于25%)一般准则（经验值）：-初级岗位10%—15%-中级岗位20%—25%-高级岗位30%—40%利用函数订制等级差的参考薪资薪酬（货币价值）20000400006000080000120000140000市场75分位线市场25分位线利用函数订制公司的参考薪资订制参考薪资前选取的定位点级差计算公式：PV=FV/(1+i)n-1PV:当前值（最低等级的中点值）；FV:未来值（最高等级的中点值）n:薪酬等级数量；i:中点值级差岗位或等级变动时的薪酬调整岗位的类型或等级改变调整晋升降级调整方法至少调整至相应等级的最小值由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的职位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值最大值例子：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000练习会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法1以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪