人力资源战略与规划-李燕萍

高等学校应用创新型人才培养系列教材人力资源管理专业李燕萍陈建安主编高等教育出版社人力资源战略与规划HumanResourceStrategyandPlanning第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章绪论人力资源环境人力资源战略的界定与原理人力资源战略的制定、评价与实施人力资源战略地图雇主品牌与组织吸引力人力资源规划的界定、演变与评价传统人事规划目录第九章第十章第十一章第十二章科学人力资源规划战略人力资源规划互联网时代的人力资本规划人力资源审计第几章第一章绪论学习目标1.说明人力资源管理模式的类型及其特征2.掌握人力资源管理角色与人力资源管理演变规律3.阐述人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的区别与联系4.了解互联网时代雇佣关系的特征5.了解当前中国企业在制定人力资源战略与规划方面存在的挑战第几点情景实例情景实例百万机器人计划：富士康开启从“手工时代”跨入“机器人时代”1.智能工厂的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。2.企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变革。3.随着企业发展和变革的推进，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。本章知识结构图盖斯特模式哈弗模式斯托瑞模式诊断模式控制导向承诺导向合作导向管理系统论视角管理实践论视角管理理念论视角人力资源管理模式管理团队角色顾客导向角色四角色模型人力资源管理阶段人事管理阶段战略人力资源管理阶段人力资本管理阶段人力资源管理阶段演变人力资源管理角色人力资源战略与规划的职能地位人力资源战略、人力资源规划与人力资源计划的关系人力资源战略与规划面临的挑战大数据时代新型职业生涯观互联网时代的雇佣关系中国经济新常态利诱型投资型参与型累积型效用型协助型市场导向型内部发展型企业主导逻辑员工主导逻辑利益相关者主导逻辑第几点第一节多元视角下的人力资源管理模式第一种观点：人力资源管理模式就是人力资源管理系统第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在差异的一种分类第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果何谓人力资源管理模式？第几点一、管理系统论视角下的人力资源管理模式（一）哈佛模式（二）盖斯特模式（三）斯托瑞模式（四）诊断模式第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（一）哈佛模式第一节多元视角下的人力资源管理模式利益相关者股东管理层员工群体政府社区工会情景因素劳动力特征经营战略与条件管理理念劳动力市场工作技术工会法律和社会价值观人力资源管理政策选择员工影响人力资源流动报酬体系工作体系人力资源产出投入能力一致性成本-收益长期效果个人福利组织效率社会福利图1-1人力资源管理哈佛模式的范围第几点（二）盖斯特模式第一节多元视角下的人力资源管理模式人力资源管理政策人力资源管理结果组织结果组织与工作设计高工作绩效变革的政策制定/执行/管理战略规划/执行（整合）高问题解决招聘、筛选与社会化承诺成功变革绩效评估、培训与开发灵活性/适应性低员工流失人员流动-横向调动、晋升、离职低出勤率激励体系品质低抱怨沟通体系高成本—收益（如人力资源的充分利用）表1-1盖斯特人力资源管理政策框架第几点第一节多元视角下的人力资源管理模式维度人事与产业关系管理人力资源管理信念与假设合同详细的书面合同以超越合同为目标规则重视设计清晰的规则主要看“能做什么”、不容忍规则管理行动指南程序性/一致性/控制商业需要/灵活性/忠诚价值/任务行为参考规范、习惯价值、任务管理任务监管培育关系性质多元化一元化冲突制度化淡化标准化高低战略方面关键关系劳动者—管理者经营者—消费者决策速度慢快公司计划对计划无重大影响处于计划核心动议一件一件的整体协调的表1-2斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（三）斯托瑞模式第几点第一节多元视角下的人力资源管理模式维度人事与产业关系管理人力资源管理直线管理管理原则事务型领导变革型领导关键管理者人事/产业关系专家总经理/经营管理/直线经理鼓励的管理技巧协商协助关键杠杆工作的关注点人事程序广泛文化的结构化人事战略选拔单独，不受重视的工作整合，关键工作薪酬职位分析，多级固定评分与绩效挂钩，评分等级少劳资关系集体谈判协议个体协议沟通受限制的信息流，间接增加的信息流，直接职位设计劳动分工团队工作冲突处理达成短暂休战状态通过管理文化和控制氛围来结束冲突培训开发限制培训学习型组织与管理者信任关系通过培训与技巧进行规定边缘化雇佣条件单独协调一致表1-2斯托瑞模式：传统人事管理与人力资源管理的差异（续）（三）斯托瑞模式（续）第几点第一节多元视角下的人力资源管理模式（四）诊断模式迈尔科维奇和格鲁克（1985）提出：诊断模式由外部环境、组织条件、人力资源管理活动与人力资源管理目标构成人力资源诊断步骤（休斯敦大学鲍尔商学院教授约翰M.伊万切维奇，1998）（1）管理层通过企业的内外部环境因素对人力资源管理中的问题进行诊断；（2）根据问题提出相应的人力资源管理措施；（3）实施相应政策与措施；（4）评估实施效果是否达成预期结果第几点二、管理实践论视角下的人力资源管理模式（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型（二）利诱型、投资型与参与型（三）累积型、效用型与协助型（四）市场导向型与内部发展型第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点（一）控制导向型、承诺导向型和合作导向型第一节多元视角下的人力资源管理模式维度控制导向型人力资源管理承诺导向型人力资源管理招聘强调技能强调应聘者的个人特点和发展潜能培训应用范围有限的知识和技巧应用范围广泛的知识和技巧绩效评估结果导向,强调对员工的控制行为与结果导向,关注员工发展薪酬对外公平、固定，强调以工作或年资为基础对内公平、权变，强调以绩效为基础晋升外部劳动市场，狭窄、不易转换内部劳动市场，广泛、灵活工作保障低保障高保障工作组织狭窄的工作定义，个人工作，低参与宽广工作定义，自我管理团队，高参与表1-3控制导向型与承诺导向型人力资源管理模式的区别合作导向型人力资源管理强调与外部利益相关者和伙伴发展联系和高质量关系。第几点（二）利诱型、投资型与参与型第一节多元视角下的人力资源管理模式职能类型利诱型投资型参与型招聘强调技术胜任能力关注特点和发展潜能技能和发展潜能并重培训应用范围有限的技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技巧绩效评估结果导向，强调对员工的控制行为与结果导向，关注员工的发展行为与结果导向，以团队为基础薪酬对外公平，固定，强调以工作或年资为基础对内公平，权变，强调以绩效或技能为基础对内公平，权变，以团队绩效为基础晋升外部劳动力市场，狭窄，不易转换内部劳动力市场，广泛、灵活内外部劳动力市场相结合工作保障低高高工作组织狭窄工作定义，个人工作，低度参与宽广工作定义，自我管理团队，高度参与灵活工作描述，团队工作，高度参与表1-4利诱型、投资型与参与型人力资源管理模式的区别第几点（三）累积型、效用型与协助型第一节多元视角下的人力资源管理模式累积型人力资源管理模式：将人力资源视为长远资本效用型人力资源管理系统：将人力资源视为短期资源促进型人力资源管理系统：为累积型与效用型人力资源管理模式的过渡第几点（四）市场导向型与内部发展型第一节多元视角下的人力资源管理模式表1-5市场导向型与内部发展型人力资源管理模式的区别人力资源实践市场导向型内部发展型内部职业发展外部招聘，缺乏内部职业晋升阶梯内部聘用，广泛使用内部晋升阶梯培训体系缺乏正式培训，组织社会化策略少广泛的正式培训，组织社会化策略多绩效评估绩效以量化或结果导向测量，反馈是数字的/评断的绩效以行为结果导向，反馈是为了发展利润分享经常使用利润分享少用奖励工资制度，缺乏利润分享工作保障没有雇佣安全试用期满后有高度雇佣安全，退休后公司有很多福利，正式的解雇政策建言机制员工几乎没有建言机会申诉系统，参与决策工作分析工作界定不明确工作界定严格第几点三、管理理念论视角下的人力资源管理模式第一节多元视角下的人力资源管理模式组织理念人力资源管理理念政策方案政策选择政策执行外部因素内部因素图1-2人力资源管理政策形成过程逻辑起点（即人力资源管理理念）是人力资源管理创新必须面对的重要问题。第几点三、管理理念论视角下的人力资源管理模式（一）企业主导逻辑人力资源管理（二）员工主导逻辑人力资源管理（三）利益相关者主导逻辑人力资源管理第一节多元视角下的人力资源管理模式第几点第一节多元视角下的人力资源管理模式企业主导逻辑员工主导逻辑利益相关者主导逻辑理论基础资源观、人性假设人性假设、需求层次论社会契约论管理模式控制型人力资源管理利诱型人力资源管理市场导向型人力资源管理承诺导向型人力资源管理投资型人力资源管理参与型人力资源管理内部发展型人力资源管理社会负责型人力资源管理绿色人力资源管理合作导向型人力资源管理管理起点工作岗位、组织战略员工需求社会伦理管理实践具体形式绩效工资高绩效工作系统最佳人力资源管理实践人力资源外包电子人力资源管理系统员工持股计划指导人计划内部营销家庭响应型人力资源政策平衡计分卡绩效棱柱模型带薪公益假雇主品牌表1-6不同主导逻辑的人力资源管理理念比较第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节人力资源管理角色与阶段演变角色提出者角色种类划分依据Foulkes&Morgan(1972)政策参与制定者、政策实施者、审计与控制人员、创新者事务性活动的比例Tsui(1987)各级客户（高层、直线经理、员工）需求满足者、为相关群体提供传统的行政服务以及履行顾问角色对各层客户的关注Schuler(1990)业务人员、变革塑造者、代理人、组织咨询师/直线部门伙伴、战略规划师、人才管理者、资产管理者以及成本控制者Wiley（1992）战略层面：顾问、评价者、诊断者、变革代理、战略促进者、业务伙伴、成本管理者法律层面：顾问、审计师、法律推动者、调解人运营层面：顾问、变革代理者、消防员、员工支持者、政策制定者对战略、业务的关注Walker（1994）战略性角色、运营性角色；实践中这些角色是一个连续体，包括支持者、服务者、顾问和领导者Kesler（1995）伙伴角色和交易角色Ulrich（1996）战略伙伴、行政专家、员工支持者、变革推动者Beatty&Schneier（1997）业务伙伴、业务实践者表1-7人力资源角色的分类第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节人力资源管理角色与阶段演变角色提出者角色种类划分依据Ulrich&Beatty（2001）教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者对战略能力的关注Wright，McMahan，Snell&Gerhart（2001）战略伙伴、细化实践、提供人力资源服务、提供变革咨询、开发组织技能与能力LawlerIII&Mohrman(2003)文书记录、审核/控制、人力资源服务提供者、人力资源体系开发者、战略伙伴Ulrich&Brockbank(2005)人力资本开发者、员工鼓舞者、职能专家、战略伙伴、领导者美国公共管理学会（NAPA）业务伙伴、变革代理、领导者、人力资源管理专家、支持者人力资源管理人员应具备的胜任素质国际人事管理协会（IPMA）人力资源管理专家、业务伙伴、变革推动者、领导者美国联邦人事局（OPM）战略伙伴、领导者、员工支持者、技术专家和变革咨询者Ulrich&Beatty（2001）教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者对战略能力的关注表1-7人力资源角色的分类（续）第几点一、人力资源管理角色的拓展第二节人力资源管理角色与阶段演变表1-8人力资源管理角色的三次重大转变研究者主要角色内涵角色基本特征Tsui(1987)顾客需求的满足者、行政服务人员、顾问从行政管理角色向服务传递角色转变Schuler(1990)业务人员、变革塑造者、组织咨询师/直线部门伙伴、战略规划师与实施者、人才管理者、资产管理者、成本控制者从服务传递角色向战略伙伴角色转变Ulrich等（1994；2001）战略伙伴、变革代理人、员工代言