管理理念

企业宗旨•成为伟大（虚无）•不成为垃圾（实在）比尔盖茨十条职场箴言世界不在意你的自尊1.生活是不公平的，要去适应它；2.这世界并不会在意你的自尊，这世界指望你在自我感觉良好之前先要有所成就；3.高中刚毕业你不会成为一个公司的副总裁，直到你将此职位挣到手；4.如果你认为你的老师严厉，等你当了老板再这样想；5.如果你陷入困境，不要尖声抱怨错误，要从中吸取教训；6.在你出生之前，你的父母并非像现在这样乏味。他们变成今天这个样子是因为这些年来他们一直在为你付账单，给你洗衣服，听你大谈你是如何的酷；7.你的学校也许已经不再分优等生和劣等生，但生活却仍在作出类似区分；8.生活不分学期，你并没有暑假可以休息，也没有几个人乐于帮你发现自我；9.电视并不是真实的生活，在现实生活中，人们实际上得离开咖啡屋去干自己的工作；10.善待乏味的人，有可能到头来会为一个乏味的人工作。美军作战守则1．你不是超人。2．如果一个愚蠢的方法有效，那它就不是愚蠢的方法。3．不要太显眼，因为那样会引人攻击（这就是航母被称为“炸弹磁铁”的原因）。4．别和比你勇敢的战士躲在一个弹坑里。5．别忘了你手上的武器是由出价最低的承包商制造的。6．如果你的攻击很顺利，那你一定中了圈套。7．没有任何计划能在遇到敌人后继续执行。8．所有5秒的手榴弹都会在3秒内烧完。9．装成无关紧要的人，因为敌人的弹药可能不够了（所以它会只打重要的人）。10．那支你不加注意的小部队其实是攻击的主力。11．重要的事总是简单的。12．简单的事总是难以做的。13．好走的路总会被布上雷。14．如果你除了敌人什么都缺，那你一定在交战中。15．飞来的子弹总有优先通过权（档它的道你就倒大霉啦）。16．如果敌人在你的射程内，别忘了你也在他的射程内。17．歼敌数计算法：两名游击队员加两只猫，本次战斗共击毙敌人37人。18．要一起用才能生效的装备通常不会一起运来。19，无线电总会在你急需大力支持时断掉。20．你做的任何事都有可能让你挨枪子儿―什么不做也一样。21．惟一比敌人炮火还准确的（而且会杀掉你的）是友军的炮火。美国最佳雇主的标准•相信员工能作出正确决策。•认真对待客户服务。•不到万不得已不会裁员。•与所有人、而不仅仅是与高层管理人员分享收益。•首席执行官倾向于更长的任职时间。•提供高于法律规定的福利。•对新趋势有所回应，诸如弹性工作制或建立少数族裔网络等。•进驻本行业良久，足以建立浓厚的文化和归属感。授权与官僚•官僚们总是更善于想出不做事的理由，而不是做事的理由。•其次，X理论的管理方法继续受到青睐，许多经理人就是不信任自己的员工。•企业不将权力下放给员工，因为它们缺乏这样做的组织或态度。•关键是需要建立信任：学会信任自己的员工，并让他们可以信任你。做到这一点之后，授权就变得简单了；官僚体制可以清除，员工获得人尽其才的自由。毕竟，如果不信任自己的员工，那当初为什么要招聘他们呢数据-信息-知识•数据是“所与”（thegiven)，信息是被赋予“意义”（meanings）的所与，知识是对所与的被赋予了意义的“理解”。•如果我们不对数据发生兴趣，我们会听而不闻，视而不见。仅当数据被我们赋予某种重要性时，才会吸引我们的注意力，从而转化成信息。•知识就是被理解的信息。执行者的关注点潜在客户数X胜率=客户数X购买次数X平均购买额=营业额X利润率=利润东方和西方•西方人看到的是柏油碎石铺成的路，而东方人看到的是铺成路的柏油碎石•鸡、牛、草，哪两个匹配？如果你把鸡和牛配对，那你可能就是关注于具体对象、却要和东方深谙关系的人做生意的西方人。•解析思维”（analytic-minded）的美国人感知的世界由不同形状的物体组成，而“整体思维”（holistic-minded）的日本人感知的世界由相关物质组成。•西方人对矛盾深恶痛绝，而东方人则认为矛盾很有价值，有助于理解物体和事件间的联系•东亚人生活在相对复杂的社会关系网中，有固定的角色关系。西方人生活的社会约束较少，强调独立性，他们可以较少关注环境授权•任何一种成功授权的经验似乎都是关于权力。如果你了解你的团队在做什么的时间不足30%，那么你可能会因为忽略他们而心生内疚。如果他们超过70%的时间是在执行你的指示，那么你可能根本没有授权。如果出现上述两种情况，你就别指望从周围的人身上学到什么东西。先发优势的问题•获得先发优势的公司通常会犯的三个错误：•1.未能了解产品被接受和被采纳需要多长时间。•2.仿效他人，而不是追求创新的商业模式。•3.进入市场时采用了一开始就注定会失败的商业模式，许多网络零售商就是这种情况。•企业必须首先找到一种行之有效的商业模式，然后再认真筹划进入市场的方式。松下向市场推出VHS之前，就经过了近10年的规划和开发。•到最后，重要的是选择正确的战略。虽然市场先行者无疑拥有优势，但后来者有多种战略选择：例如可以在价格、质量等方面展开竞争，以削弱先行者。•至于先行者能否拖延竞争的出现，并非取决于它们进入市场的速度，而是取决于它们对市场的判断力，以及顾客对其产品的反应。在这场竞赛中，顾客将决定谁胜谁负。管理者的商业逻辑圈团队业绩自身客户？X核心竞争力•从顾客的观点：不可替代•从对手的角度：不可模仿增加利润的五个关键要素•基于正确的原因•基于正确的时间•做正确的事情•用正确的方法•用正确的人选1、有效果有效率3、没效果有效率2、有效果没效率4、没效果没效率效果：达到预期目标效率：“投入/产出”的比值效果与效率1、很紧急很重要3、很紧急不重要2、不紧急很重要4、不紧急不重要重要：影响深远紧急：需立刻处理紧急与重要建立新的传统•要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：提高顾客满意度（差异化）缩减生产周期和成本（利润）同时MBA•像CEO一样思考•像秘书一样工作客户服务层次准确便捷伙伴咨询团队促进者“授权予你们”学习型组织的建立者“这是我们的目标与方向，我会指引并教导你们”官僚作风经理人“遵守规定”严格的工头或督促者“做这些及这么做，现在，动手吧”一般管理专长对工作有深入了解领导模式（培养）由下而上（指挥控制）由上而下1.自动报告你的进度：让上司知道2.对上司的询问，有问必答，而且清楚：让上司放心3.充实自己，努力学习，才能了解上司的语言：让上司轻松4.接受批评，不犯第二次过错：让上司省心5.不忙的时候，帮助别人：让上司有效6.毫无怨言地接受任务：让上司圆满7.对自己的业务，主动提出改善计划：让上司进步对上司的态度服从老板的6大守则•老板绝对不会错•如果发现老板有错，一定是我看错。•如果我没看错，一定是因为我的错，才害老板犯错。•如果是老板的错，只要他不认错，那就是我的错。•如果老板不认错，我还是坚持他有错，那就是我的错。•总之老板不会有错，这句话绝对不会错。敬业度Q121.我知道对我工作的要求2.我有做好我的工作所需要的材料和设备3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.工作单位有人鼓励我的发展7.在工作中,我觉得我的意见受到重视8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要9.我的同事们致力于高质量工作10.我在工作单位有一个最好的朋友11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长•(大本营:我的获取)•(一号营地:我的奉献)•(二号营地:我的归属)•(三号营地:共同成长)管理哲学人是不会改变的不要为填补空缺而枉费心机而应多多发挥现有优势做到这点已经不容易了经理的职责经理的职责一般经理思维优秀经理思维选拔人根据他的经验\智力和决心重在选才干选拔才干提出要求通过正规正确的步骤重在界定正确的结果界定结果激励他通过帮助他识别和克服弱点重在发挥优势,将弱点变成不相干的缺陷发挥优势培养他通过帮助他学习和获得提升重在帮助他寻找最合适它的位置,关注明星,树立权威因才适用职业经理人1.抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，几乎所有优秀的企业家或富豪都是在计划与市场“双轨制”下产生的，在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略，但“计划”环境，却需要他们懂“政治”，所以，目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家是“市场政治家”。2.战略管理职业化，就是“事实与数据化”的管理，而不是像市场政治家一样凭权威与谋略在管理，这之中的区别，就在于战略管理者是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理，而市场政治家是以“人际谋略”为中心的管理，战略管理者需要的是一种专业化的“职业能力”，而市场政治家说好听一点是通过“人与人”之间关系来实现“领导与管理”，说白一点无非就是想利用人性的弱点来征服他人。3.战略管理者的“内涵”：对长周期价值链变动的把握构成战略，而对现实价值的实现构成了管理。对方向的把握是战略，对赢利能力的塑造是管理，二者是一个完整的有机体。一个企业的持续，无非就是企业对战略与管理的平衡把握。客户与CEO文化•把客户或客户的场地照片代替CEO们的照片客户留存率从每个客户的获利情况服务速度服务质量产出周期生产力产品绩效设备利用情况产能利用情况技术利用情况存货周转率应收帐款天数应付帐款天数市场渗透能力市场开发能力产品开发收入管理成本管理固定资产管理运营资本管理营业毛利净资产营业额资本回报率成本资金增长现有的和将来的经济利润以财务视角寻求最大的“价值杠杆”现行产品通路客户和终端客户价值取向基本重叠满意不满意完全实现没有期望价值一般质量完美质量功能性交货及时高毛利包装品牌力价格安全性易购买终端渠道终端渠道营养性