成本课件

成本管理金贸竹木家具有限责任公司目录一、成本意识二、成本的几个相关概念三、金贸成本管理路径四、金贸产品成本大致分布五、金贸成本控制方法六、金贸成本控制组织七、关键与一般控制点成本意识不当家不知柴米贵量入为出开源节流家大，业大，灶火大房奴卡奴秦池、爱多、康柏成本意识是成本管理的灵魂成本意识真正实现了成本管理，其对企业经营产生的影响将超乎想像。总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。如果每年提升1%，收益60万美金，将为现在的3倍。为绩效考核提供依据。项目总销售总费用经常性收益现在100098020成本控制后100095050单位：万美金时间成本意识GE的价值要点：领导者须始终诚实须排除官僚主义开放精神需要重视品质、成本、速度超越组织壁垒开展企业活动向部下表明现实的理想充满活力须有积极向上的志向不畏惧变化，善于挖掘机会须全球化的思考方法。高价值的共有度低上业绩下类型1类型4类型2类型3GE的人事评价方法成本意识海尔：今日事，今日毕；日清日高。日事日毕，日清日高体现到成本控制上，每天的成本都是真实的每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，强化全员成本意识歌德说：“把握住现在的瞬间，把你想要完成的事物或理想，从现在开始做起。只有勇敢的人身上才会赋有天才、能力和魅力。因此，只要做下去就好，在做的历程当中，你的心态就会越来越成熟。能够有开始的话，那么，不久之后你的工作就可以顺利完成了。”曾有一位员工在年尾受到老板忠告说：“希望明年开始，你能好好认真地做下去。”可是那位打工仔却回答说：“不!我要从今天开始就好好地认真工作。”虽然告诉你明年，其实就是要你现在开始的意思。不从今天而从明天才开始，好像也不错，但比较起来还是要有“就从今天开始”的精神才是最好的。日清日高管理法：就是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”；企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对发展过程日控、事事控制约目的，确保事物向预定目标发展。即；总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。一、目标系统二、日清控制系统，其中：精确计算每人的日工资三、有效的激励机制简单介绍一下目标系统：(1)指标具体，可以度量。如在质量管理上把156个工序的545项责任，进行量化，汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。(2)目标分解坚持责任列入的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者的工作程序和工作内容，以及工作额次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。如对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。(3)做到管理不漏项。企业中的每件物品，大到一台设备，小到一块玻璃都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。比如，不仅车间、办公室的玻璃，而且连材料库的2964块玻璃，每块玻璃上均标有责任人。成本意识丰田公司精益管理JIT讲成本，没有不讲丰田，丰田举出阻碍生产率的7种损耗（成本）：生产过多的浪费库存浪费质次品的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费动作的浪费（加上沟通的浪费称为成本控制的八大浪费）中国企业重新抖擞精神学习以丰田为代表的日本制造业管理经验，将是“madeinchina”真正走向“了不起”的必由之路成本意识库存的浪费待工待料的浪费搬运的浪费加工本身的浪费制造不良品的浪费动作的浪费制造过多的浪费沟通的浪费八大浪费浪费一丰田认为：库存是万恶之源库存会造成下列的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品的价值会减低，变成呆滞品。占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。设备能力及人员需求的误判目标：零库存浪费二：待工待料可能原因:作业不平衡安排作业不当停工待料品质不良等。浪费三：搬运的浪费搬运本身来说是不增值的，所以搬运本身是浪费。可能的原因：布局不好。搬运可能带来大的成本浪费四：加工本身的浪费这道工序否必要?有一些加工程序是可以省略\替代\重组或合并的。浪费五：制造不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。浪费六：动作的浪费你花了3小时在工厂内找工具，结果没找到---浪费。有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。浪费七：制造过多的浪费提前消耗的物料堆放的空间管理人员占用的资金/利息过量生产导致的库存使车间人员产生混淆：到底哪一个需要先做?所以需要较多控制生产的人员机器和人员都显得很忙可能会购买不该买的设备浪费八：沟通的浪费是不是经常开会？开会的效果如何？官僚主义对策有没有落实？成本的几个概念按功能划分：制造成本销售费用管理费用按性质划分：材料----料人工-----工机器-----费按归属划分：直接成本间接成本按习性划分：变动成本固定成本公司成本管理的阶段成本的制度化、规范化管理《会计法》《税法》等法律法规的要求；对外报告披露的要求；与标杆企业对标的要求；对内经营管理决策的要求；提高内部管理水平的要求；企业价值提升的要求；……中小型初创型公司规范化、制度化公司成本管理的阶段成本精细化管理成本的精细管理体现了成本控制的要求。在现代企业制度下，传统的、粗放的成本管理已经不能适应企业的发展需要。企业要发展，必须要实现思想与导向的创新。成本的精细控制要从数量控制、节约开支、减少环节占用等多方面入手，充分考虑资金的时间价值，以成本的精细化带动企业整体效益的提升。适用于成本核算比较成熟，成本意识强的公司公司成本管理的阶段体现成本管理中的“三全性”全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。战略管理会计全面预算管理和全面成本管理成为重要工具这两种适用于成就一定规模，特别是集团公司，达到信息相对对称全面成本管理TCM金贸成本管理路径成本管理制度化、规范化成本管理精细化全面成本管理传统成本管理和现代的管理工具相结合，比如运用价值工程等；各个阶段会有所穿插，都离不开制度化；目前逐步完善计划分解，完善物料计划、生产计划、人力资源计划，推进精细化管理，向全面质量管理、全面成本管理、全面预算管理的转变生产部营销部辅助管理部门物控部金贸产品成本的大致分布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算假设如图显示的是沙发产品成本构成的示意图。在各部门的分布不完全准确，我们基于公司单位成本在分摊过程中做了一定的假设：大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（设备折旧部分比例不会太高）；燃料动力、厂房折旧、土地摊销；期间费用包括销售费用（全部业务部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；产品总成本的构成产品成本在各部门的分布生产部业务部辅助部门物控部生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门。金贸产品成本的大致分布通过以下方法归集生产环节的成本费用，其余各项费用分部门来归集：金贸成本核算方法生产经营特点决定了采用成本核算方法成本核算方法主要有品种法和分类法分批法分步法定额法和标准成本法作业成本法以产品品种为成本计算对象适用于大量、大批、或单步骤生产企业往往按最终产品的品种归集按月进行核算，与产品生产周期不一定一致月末生产费用在完工产品和在产品间分摊品种法成本核算程序：按产品品种设立计算单并分别成本项目栏目编制各种费用要素汇总表月末汇总各成本计算单上所汇集的全部费用，月末扣除在产品，即得产成品总成本，除以产量，即得单位成本金贸成本核算方法根据企业生产特点和管理要求，确定成本核算对象及成本核算的基本方法依据定额成本标准，逐项分解，核算各成本项目的定额费用，编制产品定额成本表发生生产费用时，划分为定额成本和定额成本差异两部分，分别编制凭证和汇总，对其中的重点差异实行例外管理按照确定的成本核算基本方法，汇集、结转各项费用的定额成本差异，并按一定标准在产成品与在产品之间分摊将产品定额成本加/减所分摊的定额成本差异、定额变动差异及材料成本差异，则可得到产品实际成本定额法和标准成本法金贸成本控制组织成本控制的制度化、规范化：就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任；成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上，再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门。公司一级设有成本控制中心,负责全公司成本控制的统一管理工作：成本控制中心由财务、计划、生产、技术部、人力资源部门专人组成，由总经理直接领导。财务部门成本控制中心起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及部门级成本控制绩效的核算与分析。-公司-部门-班组金贸成本控制组织成本管理，全员参与，不是单单哪个部门的事情；目前成本管理粗放，成本核算困难，数据不准确，财务部紧紧是“簿记员、出纳员、报税员”角色；部门间配合有困难，沟通不畅，使得成本管理规范化、制度化难以实现；现代财务管理是“大财务”概念，财务的触角延伸到公司管理的每个角落；财务走向管理是公司管理的要求；管理会计工具：全面预算管理是执行公司战略，分解年度计划的有效工具；全面成本管理是经营管理发展中的必然；财务是公司的中枢，建立健全财务成本核算岗位，以及公司的统计体系，按照流程逐步提升成本核算和控制水平；各个职能部门以及车间、班组积极配合，通过一段时间的磨合，流程逐步走顺，为下一步精细化打下基础；成本核算中心主任财务部经理兼任，直接受总经理领导，核算中心按照成本管理的规定制定相关规章制度，汇集成本数据，为领导决策服务；经过一段时间的努力，逐步达到下表所能达到的成本核算框架经营目标营销计划销售订单主计划CAD/CAPP物料需求计划生产作业计划产品库发运交付经营活动费用市场营销费用销售人员费用采购人员费用原辅材料费用机床设备费用制造人员费用采购活动费用销售活动费用质量检测费用检测人员费用动力消耗费用产品占库费用发运费用产品作业成本计划作业成本控制产品成本核算与分析经营决策市场预测订单评审产品结构优化信息质量控制计划生产过程质量控制快速报价子系统采购计划采购订单原辅材料库原辅材料质量控制产品质量检验供应商信息采购订单评审客户信息能力测算信息ABCMS--作业成本管理子系统管理费用财务费用销售费用原材料费辅材费用燃料费用动力费用工资费用福利费用折旧费用制造费用产品作业成本计划产品成本核算产品作业成本预算产品成本差异分析产品、工艺设计成本信息制造产量制造工艺产品、作业、原材料成本信息材料占库费用用户产品作业成本控制生产作业成本管理数据流向成本计划成本实绩成本差异分析成本核算标准成本成本管理的数据流向成本核算的数据流向成本测算各部门关键控制点直接变动费用直接固定费用间接费用材料人工机器管理费用BOM定额单耗单价效率产品/工艺采购部物流管理价值分析IE工艺流程图单价效率产品/工艺人力资源部生产管理水平价值分析IE工艺流程图价格效率产品/工艺固定资产采购生产管理水平价值分析IE效率计划