01-拉姆・查兰《领导梯队》(全集)

蜜蜂学堂领导梯队全面打造领导力驱动型公司拉姆·查兰(RamCharan)斯蒂芬·德罗特(StephenDrotter)詹姆斯·诺埃尔(JamesNoel)笔记客：余杰丰蜜蜂学堂余杰丰（微信：bijike）蜜蜂学堂联合创始人CEO益健源公司董事多家上市公司、创业公司的创始人教练服务客户：腾讯、华为、迈瑞、中兴等曾就职于：鹏爱医疗美容集团、Emerson、天虹商场毕业院校：北京师范大学蜜蜂学堂蜜蜂学堂本书362页静读时间：12小时4分钟笔记124页学习时间：40分钟本书定价：49元笔记定价：29.99元蜜蜂学堂关于作者拉姆·查兰(RamCharan)排名世界第一的管理咨询大师他没有自己的网站没有自我宣传的包装他的业务和声望都来自口碑了解他的同行这样评价他：他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。蜜蜂学堂斯蒂芬·德罗特（StephenDrotter）德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。詹姆斯·诺埃尔（JamesNoel）独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。关于作者蜜蜂学堂这本书给读者带来的......“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快消品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”蜜蜂学堂Crotonville克劳顿维尔本书理念的一些背景补充1960年，WilfredBrown《管理中的探索》（ExplorationinManagement）一书在英国和美国出版。20世纪70年代初，WalterMahler读了布朗1960年的书，并将书中的概念纳入到他的咨询框架。发展出了“职涯十字路口”（CareerCrossroads）理论，以确定管理者何时成熟到下一个阶层，并从这一层次的领导层面的额外教育中获益。70年代中期，WalterMahler把“职涯十字路口”理论介绍进GE（通用电气）。1978-1981，杰克·韦尔奇（JackWelch）被选为通用电气公司的董事长兼首席执行官，开始启用Mahler优化后的Brown能力层级理论（Brown'sstratacapability）。1984年，韦尔奇对克劳顿维尔进行重新改造，把Mahler的职业带（careerbands）和十字路口模型引入到领导力发展。蜜蜂学堂阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6大型公司中的主要职业发展阶段Drotter’s“LeadershipPipeline”蜜蜂学堂为什么没有团队成员到团队领导者这个转折阶段？第一，通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分；第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权；第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。蜜蜂学堂1个人贡献者（管理自我）职业意识工作价值观：公司文化和职业标准专业技能工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性高绩效表现通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升2一线经理（管理他人）领导技能工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导/绩效评估时间管理从自己做事转变为带队伍做事；把越来越多的时间用于管理工作理念职责：把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作；成功的关键：通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理、为一线经理分配管理工作、评估一线经理的进步教练辅导一线经理、超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要、重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作、新的沟通技巧、与其他部门协作、基于工作需要与其他部门争夺资源、制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考、开阔视野，重视未知领域领导力发展的六个阶段蜜蜂学堂领导力发展的六个阶段5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划、管理不同职能部门、熟练地与各方面的人共同工作、敏锐地意识到部门利益点、有效沟通、兼顾长远目标与近期目标的平衡、对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题、从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划、教练辅导事业部（副）总经理、评估业务的投资组合策略、冷静客观地评估管理的资源和核心能力、发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维、关注他人的成功、重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益、实现可持续发展、设定公司发展方向、培训公司的软实力、激发全体员工的潜能、确保执行到位、管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理、要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型、在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行、保持与董事会密切沟通与协作、倾听个利益攸关方的意见蜜蜂学堂领导梯队模型在小公司的应用阶段1阶段3阶段2阶段4在规模很小的时候，通常只有一个管理层级。随着公司规模的发展，管理层级会相应增加，必须做好各个阶段的过度，避免由于管理混乱导致创业失败蜜蜂学堂大部分公司领导力问题的根源财务指标领导技能时间管理能力工作理念公司过于注重管理岗位的财务考核指标管理者从不关心下属的工作理念是什么以及这些理念与他的工作是否匹配蜜蜂学堂蜜蜂学堂Google完美团队研究表明团队成员的性格会大幅影响团队的绩效员工在团队中扮演什么角色员工如何和团队其余成员互动员工的价值观（核心信念）是否和团队的价值观一致蜜蜂学堂心理角色根据他们是什么样的人而担任的角色功能角色根据他们的正式职位与技术能力而担任的角色每个人在工作小组中扮演两个角色Source：DaveWinsborough&TomasChamorro-Premuzic对团队的研究蜜蜂学堂领导梯队模型的价值1、加速领导人才的选拔、培养和继任工作2、清楚地知道现任岗位和下一层级之间的任职资格差距3、清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不足带来的危害4、有助于人力资源部门制定领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念5、减少因跨越式晋升导致的领导者精神压力6、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，而长期任职一个岗位，也不利于培养出新的领导才能7、领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备8、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度9、内部培养领导者，减少公司从外部引进人才来支持公司的发展蜜蜂学堂CfL’sLeadershipPipeline蜜蜂学堂HRPipeline蜜蜂学堂第1部分领导梯队模型的内容蜜蜂学堂领导梯队模型总览兼顾个人与团队•工作计划•知人善任•分配工作•激励员工•教练辅导•绩效评估•时间管理纯粹管理工作•选拔人才•分配工作•评估下属•教练辅导接触专业外的内容•制定战略•跨部门协作•争夺资源•适当授权主要区别体现在•领导技能•时间管理•工作理念高管必须擅长•战略规划•调配资源•提高核心能力•评估业务•培养下属集中在经营理念•洞察机遇•权衡取舍•平衡利益关系•培养领导人才从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到管理事业部从管理事业部到管理业务群从管理业务群到管理集团蜜蜂学堂从管理自我到管理他人蜜蜂学堂从现在开始，规矩将由我说了算......初任经理蜜蜂学堂初任经理的三项重要工作内容个人贡献者一线经理领导技能（这里应该称为工作技能）•技术或业务能力•团队协作能力•为了个人利益和个人成果建立人际关系•合理运用公司的工具、流程和规则•制定计划——项目计划、预算计划和人员计划•工作设计•人员选拔•授权•绩效监督•教练辅导与反馈•绩效评估•奖励与激励•沟通与营造工作氛围•为部门发展建立上下左右的良好关系•获取资源资料来源：DrotterHumanResources,Inc.蜜蜂学堂初任经理的三项重要工作内容个人贡献者一线经理时间管理•遵守考勤——按时上下班•按时完成任务——通常是短期的时间安排•年度时间计划——时间安排、项目进度•与下属沟通的专门时间——一是自己的需要，二是下属的需要•为部门和团队工作设定时间方面的优先次序•与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念•通过个人能力完成任务•高质量技术或专业化工作•遵循公司的价值观•通过他人完成任务•下属员工的成功•管理性工作和修养•部门的成功•像一位真正的管理者•正直诚实资料来源：DrotterHumanResources,Inc.蜜蜂学堂作为管理者必须停止考虑自己把精力放到关注他人和团队上蜜蜂学堂转型的三个方面界定和布置工作包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权提高下属的胜任能力通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效地开展工作建立人际关系建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系蜜蜂学堂有效沟通授权知人善任•听取直接上级的意见•学会与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门沟通•将时间花在与人沟通上面，而不是“做事情”上面•清楚知道谁最合适做哪些工作•放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务•找到价值观、习惯与公司吻合的人新官上任“三把火”蜜蜂学堂提高下属的胜任能力缺乏该项能力的迹象•把下属提出的问题看成是障碍•补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做•拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之亲和力经理需要做到•定期与员工沟通•密切关注工作流程的执行情况•了解什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成•积极反馈意见蜜蜂学堂蜜蜂学堂重视、建立三类人的合作关系上司（包括所有层级的上司）——首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。蜜蜂学堂疏通梯队战术方法一：准备低高高工作成果价值观人材人财人裁人才EmployeeRepresentsCorporateValuesEmployeePerformance“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升通用电气公司领导矩阵让初任经理清楚地知道他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训蜜蜂学堂疏通梯队战术方法二：监督确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？观察：旁听或与初任经理沟通，并检查是否具备相关技能抽样调查：通过360度评估（评估上面提到的领导特质），了解大家对初任经理的看法差距分析：询问初任经理对三项重要能力（领导技能、时间管理能力和工作理念）的看法，并进行比较分析蜜蜂学堂疏通梯队战术方法三：干预定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就采取措施帮助解决教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意