《系统思维解决问题》

第1页系统思维解决问题2008年第2页课程内容第一部分：什么是问题？问题的定义解决问题的重要性第二部分：解决问题的思维工具每种帽子的思维方式帽子的使用方式第三部分：系统思维解决问题的步骤确定问题要因分析制定方案计划行动实施方案评价结果第3页第一部分：什么是问题问题的定义解决问题的重要性第4页问题的定义什么是问题？是……问题就是现实与期望之间的差距。第5页问题的界定表现绩效应当改变表现绩效应当表现绩效实际现在偏离问题即事情偏离了正常轨道，并这种偏离已经严重到需要纠正的程度。第8页解决问题的重要性提高工作的效率保证同样的问题不会重复发生减轻工作的负担对于生活和工作都有帮助第12页第二部分：系统思维解决问题的思考工具每种帽子的思维方式帽子的使用方式第13页推荐：六顶思考帽子EdwarddeBono’sSIXTHINKINGHATS第14页一种思考工具人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为了避免被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习游泳。思维也是……我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因，即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方法来解决它。第15页白帽子信息、事实和数字-什么是有效的信息？-我们还应该掌握什么信息?-我们需要如何寻找这些信息?第16页红帽子感觉，情绪和直觉-我现在的感觉是什么?-我的直觉告诉我什么?第17页黑帽子思考不利因素，提出警告：非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方法，并提出警告。-它可能带来什么问题?-有可能遇到什么问题?-会有什么风险?第18页黄帽子思考积极的方面，强调带来的利益。-有什么好处?-有什么价值？-有什么吸引人之处？第19页紫帽子“创新思考”之帽！-有什么其它的方法吗？-我们还能够做什么？-什么能够帮助我们克服？第20页蓝帽子蓝帽子是对程序的管理。-我们的时间安排是怎样？-我们的下一步骤是什么？-我们在用什么帽子思考？-总结我们现在的讨论结果。第21页总结白帽子:信息、事实和数字红帽子:感觉、情绪和直觉黑帽子:不利方面，提出警告黄帽子:有利方面，强调利益紫帽子:创新思考蓝帽子:管理思考程序第22页系统使用方式三种系列的使用固定的系列整合的、灵活的使用发展中的系列第23页提示在系列的开始避免使用要考虑道具体的事件和参与讨论的人员！第24页第三部分：系统思维解决问题的步骤确定问题要因分析制定方案计划行动实施方案评价结果第25页问题等级示意图复杂性时间解决问题的方法不仅可用于解决简单的问题，比如办公程序，也可用于更复杂的问题，比如软件开发设计。有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题需要几个月来解决。但解决问题的基本思想是通用的.第26页创新思维解决问题的基本步骤我考虑问题，然后……我决定怎么做。第27页创新思维解决问题的基本步骤我考虑问题，找到问题的原因，然后……我决定怎么做，我开始行动。第28页系统化解决问题的6步法确定问题1要因分析23制定方案计划行动5实施方案6评价结果4第29页第一步：确定问题对于所发生的问题有清楚的描述第31页确定处理事情的优先顺序影响/严重性：与其它问题相比紧急程度/时间性：最后期限发展趋势：恶化、不变、消亡第32页工具：确定事情的优先顺序表序号问题影响紧迫趋势合计排序1－31－31－3第33页问题的描述的必备因素问题差距谁时间哪什么第34页黄金原则----SMART原则Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的第35页当前状况:五星电子有限公司到2007年3月31日为止，电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方平均需要14天，平均成本是13％的单元销售价。理想状态:电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方只需要2天，平均成本是3％的单元销售价。问题/差距陈述:五星电子有限公司将在30天内（5月15日）把电子产品的发货时间从14天缩短到2天，（发货时间是指从接到客户的订单到客户接到货物）成本从现在的13％降为不超过3％的单元销售价。问题陈述的范例第37页确认问题在工作中的方法收集并分析信息和数据和熟悉该问题的人谈话尽可能掌握问题的第一手资料确认所有的发现第38页第一步：确定问题工具：确定事情的优先顺序表SMART原则说明：两个工具先后使用第39页第二步：要因分析目的：找到根本解,避免症状解的处理，即找出问题的主要原因或达成目标的重要因素。第41页要因分析工具头脑风暴式的集思广义Pareto图鱼骨图-原因/结果图Why-Why图及5Why's第42页头脑风暴式集思广义数量重于质量.不对别人的观点进行批评与反对。在别人的观点上进一步开发出新点子大家轮流发言，每次一个观点可以解释，但不要讨论。欢迎各种离奇的想法.第43页Pareto法则-80:20法则在投入和产出,原因和结果中间都存在着比例上的不平衡.第48页写出问题,并画出一条水平线做为鱼的脊柱分类,4Ms+E(Men,Methods,Materials,Machines,andEnvironment)主要的原因加在主干下面,其他在它下面.画出最有可能的原因鱼骨图第49页问题人员机器环境原材料方法鱼骨图第50页Why-Why图问题陈述(确定差距)表面原因根本原因表面原因表面原因根本原因Why?Why?Why?第51页第二步：要因分析工具：头脑风暴式的集思广义Pareto图鱼骨图-原因/结果图Why-Why图及5Why's说明：四个工具并列使用第52页第三步：制定方案前提关键点第53页开发解决方案主要工具集思广义的头脑风暴法双团队（一小组分成两个子小组）确定最优解决方案表第54页工具：确定最优解决方案表时间/有效性/可行性/成本/一览表序号方案时间有效性可行性成本排序第55页双团队练习第一个子小组达成一致提出3个建议第二个子小组达成一致提出3个建议3-5建议3-5建议3-5建议白板123456|||||||||||||||||||选出2-3个经投票通过的解决方案5313-5建议第56页第三步：制定方案工具：集思广义的头脑风暴法双团队确定最优解决方案表说明：前两个工具并列使用，然后用第三个工具第57页第四步：计划行动注意事项形成完整的行动方案和执行细节获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意确保每一所需要的资源都是到位的在执行中监督整个团队的进展第58页计划行动主要工具Gantt图，即行动计划清单。风险管理第59页GanttChart任务负责人DecJanFebMarAprMay建造图建筑师获得批准项目经理采购材料采购经理签订劳动合同人事经理清理现场建筑队开始建筑工程建筑队建桑拿建筑队建可换房间建筑队按上桑拿建筑队按上可换房间建筑队验收项目经理开业手机部第60页风险管理问题/机会预防/促进备选方案预警指标第61页第四步：计划行动工具：Gantt图，即行动计划清单。风险管理说明：先后使用第62页第五步：实施方案注意事项对执行进行监督和控制对结果跟踪并随时进行沟通对结果进行反馈预防意外继续提高的区域第63页实施解决方案主要活动依据行动计划逐步实施加强交流收集数据监控,记录,分析第64页第六步：评价结果主要活动确定问题是否解决了将此过程文件化，回顾此过程给出反馈意见评价结果并在需要时用于其他领域决定是否启动另一个解决问题的项目第65页第66页行动带来快乐!你要求，你得到；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。——马太福音七章七节第67页THANKS!北京华商基业管理咨询有限公司SinoTracConsultingCo.,Ltd.公司电话：[phone]公司传真：[phone]邮编：100080