苏宁云商战略分析

目录CONTENTS01公司介绍02宏观经济环境分析03行业分析04成本领先战略05经营战略苏宁云商集团股份有限公司TheFirstPart公司简介苏宁是中国商业企业的领先者，专业零售，以销售家电为主。经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。苏宁电器股份有限公司（002024）2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。2013年度零售百强名单显示，苏宁云商控股集团以2327亿零售规模排在第一位苏宁云商集团股份有限公司宏观经济环境分析TheSecond宏观经济环境分析1、产业政策为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业出口受阻，行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。3、汇率政策汇率升值后，出口价格竞争力下降，先前国内以出口为导向的消费品生产商将寻求国内渠道作为替代，由此在商品供给数量和价格上使商业零售类企业受益。销售终端对供应商的谈判力也将显著提高。这对苏宁云商来说会有很大受益。2、财政政策增值税转型，对零售业发展有利，出口退税、免税优惠政策，对企业发展有利。行业分析TheThird行业性质及其在国民经济中的地位04信息化零售业现代化水平提高.05国际化外资大举进入06国民化消费者消费习惯的改变01集团化零售业规模迅速提升02多元化新旧业态并存发展.03品牌化市场集中度提高1、行业竞争近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步推进,中国的家电市场始终保持着迅猛的增长势头,为中国一大批家电零售企业带来了一个绝佳的发展机遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜了传统的家电零售商,占据了主导地位,同时,他们还凭借着雄厚的实力,不断地扩张、并购,最终占领了市场。根据国家统计公报公布的数据来看:我国2006年家电市场的规模约为6500亿；2009年,我国的家电市场规模达到8600亿,其中,国内排名第一的国美电器在2006年的销售额为869亿,所占市场份额为13.4%;位居第二位的苏宁电器销售额为609亿,市场份额为9.3%;这两家属于中国第一阵营的连锁巨头,共占22.7%的市场份额,同时,据中国商务部发布的数据显示,当时我国排名前30位的家电零售企业的营业收入总和为2553亿元,占全国市场份额的40%,也就是说,其它规模相对较小的家电零售企业仍占据了另外的60%的市场。行业发展快行业整合日趋加快，产业集中度有所提高。行业越来越集中产品差异程度不大对于家电零售的企业来说产品差异并不大，主要零售电视机、冰箱、洗衣机等。所以竞争比较激烈。家业电零售的竞争主要集中在高档产品，家电零售连锁业高速发展扩张实质上是零售业作为一种经营业态的胜利。大量的零售终端极大的提高了其销售额，随着销售额的不断提高，能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地退出竞争，这也有利于家电零售业的发展，规模经济效应也越来越显得明显。同时它的退出成本大，同业竞争大。京东商城苏宁以前和网商不挨边，是个踏实的电器城，和大中电器，国美是竞争对手。最近苏宁不但涉及网商，还各样货品都卖，相当于要把京东，当当们2步干的和事情一步都干了，苏宁的目标是沃尔玛+亚马逊表明了这个态度。03国美电器04家乐福家电零售业来自国外的竞争压力将加大。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道与专业家电连锁渠道都急于在我国选点开店。国外渠道拥有全球数量众多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力，这种压力要远远大于本土大商场。01沃尔玛022、苏宁云商的潜在竞争者成本领先战略TheFourth成本领先战略成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。由于家用电器已进入微利时代，苏宁要想生存并盈利，不得不实行成本领先战略。尽管各大家电企业都极力降低成本，但苏宁的成本较其他家电企业更低，更具有优势。苏宁之所以能实行成本领先战略是有多方面原因的：（1）率先走上连锁经营之路。面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。实行连锁经营，可以实现规模效应，有效降低成本。（2）巨资引进国际ERP系统，降低管理成本。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。成本领先战略如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。采购、全国物流以及技术开发都有效降低了成本。经营战略TheFifth1、创新实体零售业态---云商模式2012年两会期间，张近东谈及新十年苏宁商业模式时称，要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时推进“去电器化”，如今这一模式被表述为苏宁云商模式。张近东表示，苏宁“云商”可概括为“店商+电商+零售服务商”，以云技术为基础，整合前台后台、融合线上线下。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。张近东说，中国零售业正面临成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍亏损。在此背景下，苏宁“云商”就是以云技术为基础，既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。2、人力资源2012年两会期间，百年苏宁，人才为本。苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。3、反季节主打战略空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，却与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。4、“1+1阳光行”提升企业形象每年的12月26日，是苏宁的生日，没有隆重的庆典，有的只是全体苏宁人如约投入到公益活动和社工服务中去，每年捐出至少一天的工资，参加至少一天的社工行动。今天恰逢苏宁26周岁的生日，沿袭公益庆生的传统，集团总部再次捐赠近3700万元善款，扶贫救弱、资助教育，并在全国100多个城市同步开展感恩行动，履行企业的社会责任。“1+1阳光行”可以提升了苏宁负责任的企业形象，提升品牌价值。