第2章 职位与薪酬

中国人民大学劳动人事学院1第一节职位薪酬概述第二节职位分析第三节职位评价第四节职位薪酬的水平、结构与调整第二章职位与薪酬职位评价是研究职位的自然属性，确定职位的相对价值。——佚名中国人民大学劳动人事学院2第一节职位薪酬概述职位薪酬（position-basedpay/job-basedpay），顾名思义就是一种以职位（价值）为基础的薪酬方式。在美国，基于职位的薪酬往往被认为是具有传统性的薪酬体系。50-60年代70-80年代90年代至今经济形势基本稳定，变化不大变革逐步出现持续、快速的变革主要方法单一的职位评价体系+有限的市场调查标准化的职位评价体系+细致的市场调查多样化的技术（技能/胜任力体系，聚焦的市场调查，计算机模型等）目标导向基于职位的内部公平性基于职位的内部公平性+基于市场价值的外部竞争性基于个人成就的内部公平性+基于市场价值的外部竞争性薪酬方式职位薪酬体系职位薪酬+绩效薪酬能力薪酬+绩效薪酬薪酬体系的发展历史中国人民大学劳动人事学院3Position/jobPayfor……?PricePersonPerformance工作（职位）分析（position/jobanalysis）职位评价（position/jobevaluation）工资结构设计（paystructure）薪酬调查-工资水平（marketpricereference）（0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值”形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系设计职位薪酬（工资结构）的基本步骤中国人民大学劳动人事学院4第二节职位分析(job/positionanalysis)做什么(What)指从事的工作活动，主要包括：任职者所要完成的工作活动内容；任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者的工作结果所达到的标准。为什么(Why)指任职者的工作目的，即这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的；这项工作与组织中的其他工作有什么联系；对其他工作有什么影响。谁来做(Who)指对从事该项工作人员的必备要求，包括：身体素质要求；知识与技能要求；教育与培训要求；经验要求；个性特征要求等。何时做(when)指在什么时间从事各项工作活动，主要包括：哪些工作活动是有固定时间的；在什么时候做；哪些工作活动是每天必做的；哪些工作活动是每周必做的；哪些工作活动是每月必做的。在哪里(Where)指从事工作活动的环境，主要包括：工作的自然环境，包括地点(室内或户外)、温度、光线、噪音、安全条件等；工作的社会环境，包括工作所处的文化环境、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境稳定性等。为谁做(forWhom)指在工作中与其他职位发生的关系及相互之间的影响，主要包括：工作要向谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控何人。如何做(How)指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从事工作活动的一般程序或流程是怎样的；工作中要使用哪些工具；操纵什么机器设备；工作中涉及到的文件或记录分别有哪些；工作中应控制的关键环节是哪些。一、职位分析所要回答的基本问题中国人民大学劳动人事学院5AA1A2A3组织设计是对组织专业功能进行系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。将组织功能与流程细化落实为职位权责及职位任职者要求等基本方面，并将相关信息进行系统表达所形成的文本，就是通过“职位分析”所完成的职位说明书。二、职位分析的方法中国人民大学劳动人事学院6工作的识别项目：工作概要与设置目的工作在组织中的位置；工作任务、内容及权限；工作的环境与条件；任职资格条件；其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息：当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。样例中国人民大学劳动人事学院7why：职位评价的根本目的是要确定组织内部各职位的“相对价值”，并以之作为薪酬结构的基础。who：企业在设计薪酬进行职位评估时，一般会聘请外部专家参与（增加说服力、转移可能在薪酬问题上产生的企业内部矛盾），企业内部的HRM人员辅助参与，方案完成后负责实施。how：职位评价的基本方法主要包括：排序法归类法要素比较法薪点法（最常用）薪点法的三个关键特点：（1）基于报酬要素（payfactors）（2）报酬要素被分解、分级，成为可量化的标尺（3）报酬要素之间有权重设置（不同要素对职位价值有不同的贡献）example：举一个例子：Hay的职位评估体系及其应用方法第三节职位评价(job/positionevaluation)中国人民大学劳动人事学院8表1-Hay职位评价系统的“报酬要素”及其“评分表（标尺）”付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定投入：技能过程：解决问题（的能力）产出：职责履行与实现表1-报酬要素描述表中国人民大学劳动人事学院9管理诀窍人际技能起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800表2-对“技能水平”的评分表：中国人民大学劳动人事学院10思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100表3-“解决问题的能力”评价表：备注：表中数值为百分比中国人民大学劳动人事学院11职务责任大小等级微小少量中量大量对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的384350505766667687871001155057666676878710011511513215266768787100115115132152152175200871001151151321