树立价值创造理念

树立价值创造理念引领升级发展之路王世峰进入“十三五”以来，面对我国经济进入中高速增长和国有企业深化改革的新常态，二航局结合自身优势和发展方向，明确提出了在中国交建“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的进程中走在前列，成为核心竞争力强、特色鲜明的主力子公司，这意味着在新一轮改革大潮中我们要敢于担责、主动转型、加快升级，做“五商中交”的先行者、开拓者和领先者。贯彻落实“五商中交”和公司“十三五”发展战略，提升企业发展品质，必须牢固树立“价值创造者为本”的理念，让机会和资源向价值创造者倾斜，提升价值创造能力，激发价值创造活力，统筹利用好内外部资源，努力迈向产业链中高端，推动价值链增值，实现公司在“十三五”时期的转型升级发展。一、凝聚共识，深刻理解价值创造的内涵。今年年初公司工作会上提出“以提高企业价值创造能力”为中心，就是在大幅增长经济总量的同时，坚持效益、规模动态均衡发展，就是追求有效益的规模和有规模的效益，就是通过转变发展理念和工作方式，用调结构的思路谋发展，在持续发展中调结构，不断提高企业的发展质量和效益。——坚持质量、效益协调发展至少有三层含义。一是企业要走有质量的“效益兼顾规模”发展道路，增强盈利能力，提升综合实力；二是产品质量要过硬，要做精品工程、良心工程、品牌工程，增强企业的核心竞争力；三是员工要过上幸福、体面的生活，稳步提升工作生活质量，实现和谐发展。——把质量和效益放在中心位置，并不意味着放弃对规模的追求。发展是硬道理，近几年公司的稳健发展离不开规模的支撑，每年保证足够的订单量和营业额，这样才能骑驴找马，促进良性循环；公司要保持一定的发展规模，保持增长速度高于行业内、集团内平均水平以上的增长，力争各项业务稳居集团第一梯队，这有利于公司在集团深化改革的进程中占据有利位置，有利于在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，有利于增强在本行业中的话语权。——抢抓机遇，利用良好的品牌效应拓展市场。中央提出“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略，并坚定不移地推进西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先四大板块发展，更多新的需求增长点和区域增长带，将为企业发展提供新的机遇。“十三五”期间公司要抢抓机遇、加快发展，大力实施“转场、转商、转产”策略，充分发挥品牌效应，“桥品牌”向铁路和海外领域扩展，巩固提高“传统水工品牌”，强化“铁路建设品牌”，深耕“地铁盾构品牌”，打造桥梁维护、房建、钢结构、新材料等新品牌，进一步扩大市场份额，为管理提升和价值创造提供一个稳定的环境。二、强化管控，着力提升价值创造的能力。今后一段时期，公司要从管理的集约化、精细化出发，增强管理要素的活力、控制力和影响力，努力实现业务链条、管理环节的价值创造。——强化运营管控，推动精益运营和协同发展。一是加强适应性组织建设，明晰公司总部、分子公司和项目部三级组织的管理体系，以及事业部、区经公司和分子公司三级营销的发展体系，梳理完善相关流程和制度，厘清一系列基于战略和运营控制的集分权关系和管理边界。二是推进分子公司专业化发展，明确分子公司产品定位和区域划分，强化战略协同和专业贡献度考核，通过分子公司专业化聚焦，构建差异化发展体系。三是强化核心资源管控，深入推进集采体系建设；采取多种形式和路径打造强有力的分包链，建立分包商评级和信息公开制度，专业配套体系尝试混合所有制改革；持续完善财务共享模式，推进会计核算和管理增值服务。——突出价值营销，加强商业模式和营销管理创新。首先，立足于工程承包商，拓展传统市场，突出桥梁和地铁盾构品牌，努力提升拳头产品的市场份额；依托产业链延伸，以优势业务为主轴，实施一体化战略，探索建立设计-施工企业合作联盟，加速培育EPC模式的运作和创新能力。其次，发力于投资开发商，灵活采用战略并购、投融资等多种方式，大力开发市政环保、城市管廊、水利水电、机场等新型业务，加快拓展PPP新领域；积极申报市政工程总承包特级资质和新型业务的专业承包资质，努力获取新市场的准入证。再次，精耕于资产（资本）运营商，不断优化投融资业务结构，累积长期、稳定、高回报的资产，积极向资产运营管理转型，跟上“五商中交”2.0版——由投资商向资产（资本）运营商升级的步伐。——狠抓降本增效，促进利润水平和盈利能力的提高。进一步强化公司财务业务一体化管理，在持续推进资金集中的基础上，进一步提高全面预算管理的精细度和执行刚性，加强项目成本控制，降低企业管理费用，合理控制存货规模，继续推动“亏损治理”工作，提高项目二次经营效果；进一步加强财税谋划，改善资本债务结构，降低企业融资成本，合理控制投资规模，有效防范财务风险，不断提升资源使用效率和资本运行效率；进一步优化盈利模式，促进“全产业链创效、全价值链增值”，挖掘传统业务的盈利潜力，提升新兴业务的利润空间，积极培育新的经济增长点，切实提高企业的利润水平和持久盈利能力。三、深化改革，全面激发价值创造的活力。当前，公司全面深化改革的重点是在优化总部职能和岗位设置、完善考核激励机制、加强干部队伍建设上谋求突破，要以问题为导向，理顺体制、活化机制，充分释放改革红利来激发价值创造活力。——优化总部职能和岗位设置。参照中交集团建设世界一流总部的要求，系统梳理公司总部现有功能定位和职能职责，分析现有职能设计与集中管控模式的适应性及合理性；进一步优化职能部门、事业部的功能定位，进一步明确职能职责和管理界面；完善总部员工岗位编制和职责，定编、定岗、定员，科学控制总部人员数量和质量；坚持控放结合，做好控和放的平衡，精简审批流程，做到该放的权放开、该管的事管好。——完善考核激励机制。各经营单位围绕价值创造，坚持效益优先，在注重企业规模的同时，更强调效益、效率和责任，考核指标体系更多关注企业占用资产的回报能力，关注企业的经营质量和效益，加大对总资产报酬率、净资产收益率和EVA等指标的引导力度，促使企业稳中求进，在注重规模发展的同时，兼顾效益和长远。同时要进一步完善与业绩考核相应的薪酬政策，形成合理的利益分配机制，充分体现向海外项目倾斜、向艰苦地区倾斜、向价值创造者倾斜的政策导向。——加强干部队伍建设。以价值创造为核心，突出绩效导向，建立可量化的个人绩效档案，探索项目经理分级管理的可复制性；严格执行《中交二航局中层领导人员管理办法》和《中交二航局关于严格落实组织人事工作若干管理制度的规定》，深化公司干部人事制度改革，在企业内部营造忠诚企业、忠诚职业、忠诚岗位的价值导向，营造学本领、比贡献、讲奉献的价值导向，营造企兴我荣、企衰我耻、业绩论英雄的价值导向，打造一支“靠得住、能干事、在状态、善合作”的领导干部队伍。四、突出重点，瞄准价值创造的着力点。“十三五”期间，公司以价值创造理念为指引，依靠创新来驱动企业发展有三个关键词：产融结合、产信结合和技术引领，我们要找准着力点狠下工夫：——合理运用杠杆，推进产融结合。公司转型升级的一项重要任务就是增强资本运作能力，国家现阶段大力倡导的PPP项目是企业参与资本运营的重要契机，要通过整合政府、银行、基金等社会资源，界定好自己的身份，找准自身的定位，提高在产业链中的地位和话语权，提升企业盈利能力。同时，企业与资本的产融结合不仅仅是增加授信或是从银行借到低息贷款，形成简单的债权关系，而是要合理制定好交易规则，变债权为股权，降低债务风险。公司的资本运作意识和灵活操作手段至关重要，对于资金筹划的思路要更加开阔，充分运用社会上分包商、供应商的资源共同完成项目，把资金周转效率发挥到更高水平。公司要强化金融管理创新能力，相关人员应积极研究，如何从传统的融资模式中跳出来，合理利用各类杠杆，想方设法降低资金占用成本，切实发挥好国有资产保值增值的功能。——重塑管理流程，加快产信结合。公司要以“信息化引领标准化，标准化促进信息化”的理念推动财务业务一体化信息平台建设，把产信结合作为管理提升的一件大事来抓。要充分考虑公司集中管控的需求，着眼于未来的经营战略和信息化管理方向，在现有管理架构的基础上，重新构建适应新形势下企业法人治理的管理体系、流程；认真梳理当前企业管理中存在的不足和漏洞，着力解决公司总部集中管控的系统性与分子公司个性化需求不同的问题，解决业务板块之间数据兼容性的问题，解决企业新业务转型与传统管理模式之间配置偏差的问题；集中精力啃“硬骨头”，想方设法突破系统对接的中梗阻，推进业务系统的互联互通，实现数据之间的共享增值，打造企业运营管理和项目管控的大数据库。公司一定要在集团推进信息化建设进程中走在前列，力争“十三五”末在产信结合上结出硕果。——加强自主创新，凸显技术引领。随着市场形势发生的巨大变化，公司的技术研发工作不能囿于传统领域和原有方式方法，要契合公司“十三五”发展战略，立足行业发展趋势，把眼光放到空间更大、更重要的新技术、新方法、新手段的研发和创新上，组织精干人员，集中主要精力，形成以博士、技术研发骨干为核心的技术创新团队，充分利用好已有的技术创新平台，全力以赴投入到盾构施工、地下综合管廊、海绵城市、装配式建筑、海洋工程、BIM等新技术研发中，实现以技术创新推动市场、开拓市场、引领市场。同时，要继续加大研发投入，建立完善与科技创新、技术改造、专利使用配套的激励机制，通过自主创新培育发展新动力；积极谋划补齐设计短板，尝试收购具备相关市政工程甲级设计资质能力的设计单位，完善产业链条，塑造更多先发优势来引领企业转型发展。展望“十三五”，经济发展和国企改革两个新常态为企业发展提供了新的机遇，也提出了新的挑战。“惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成”。站在新的历史起点，我们肩负着实现“百年二航”梦的伟大使命，让我们把“提高价值创造能力”作为一种理念、一种标准、一种文化、一种境界，锐意进取，砥砺前行，共同谱写二航局改革发展的时代新篇！抢抓机遇创新发展做公司“十三五”转型升级的践行者由瑞凯今年是“十三五”开局之年，也是公司“十三五”发展规划贯彻落实的起步之年。公司印发的“十三五”规划是指导公司创新发展、转型升级、提质增效、精益运营的纲领性文件，描绘了“十三五”公司在中国交建“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的进程中走在前列，成为核心竞争力强、特色鲜明的主力子公司的宏伟蓝图。战略管理，重在执行。要实现公司战略目标，需要公司上下深化认同和认真执行到位。关于如何践行公司“十三五”发展规划，我认为要把握好以下三点：一、直面问题，抢抓机遇，准确研判当前公司发展面临的形势和任务进入“十三五”，公司面临的形势与任务、内涵和条件发生了深刻变化，需要我们正确认识、准确把握。1.要积极适应当前外部发展环境的深刻变化在国内经济发展进入新常态，国家大力实施“一带一路”、新型城镇化等国家战略，深化供给侧结构性改革和国有企业改革，突出“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，积极推进PPP投融资模式的的大形势下，公司所在建筑业的发展态势发生深刻变化：国内传统市场逐步下行，国际化发展步伐加速，项目建设模式快速变化，市场化程度显著提升，激烈的市场竞争向大型化、综合化、高端化、集团化转变趋势明显，互联网+、基础设施互联互通、创新发展和新兴业态成为亮点，投资活动和企业综合实力竞争将是公司生产经营的新常态。公司上下要深刻认知建筑行业的机遇和挑战，顺应变革，主动融入。2.要清晰认识公司科学发展面临的突出矛盾我们要清晰认识到公司科学发展面临的主要问题和突出矛盾，创新发展和精益运营的需求紧迫，适应性调整、提质增效和转型升级需要进一步加快，产业链和能力链有待进一步完善。要加快推进和重点解决好深耕市场、新兴业务拓展、适应调整、转型升级与公司科学发展所需的思想观念升级、组织管控、资源整合、适应性人才培养不足的矛盾，规模扩展、提质增效与效益瓶颈、管理控能力相对不足以及管理标准化、信息化、精益化滞后的矛盾，“海外优先”与战略推进滞后、国际化能力不足的矛盾。3.要牢牢把握公司“十三五”发展的基本要求公司发展面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战，但也处于“一带一路”国家战略和PPP浪潮的重要战略机遇期。在公司“十三五”的发展中，我们必须积极适应和把握引领新常态，深入贯彻“