2河南油田讲座之企业文化的建设与管理

企业文化的建设与管理文化重在建设企业文化专题讲座之二海尔的扩张主要是一种文化的扩张（海尔文化激活休克鱼）——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师，最重要的还有一套海尔文化。一、为什么要进行企业文化建设与管理？美国知名管理专家和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％葛鲁夫：“企业文化是INTEL的核心竞争力”。（美）西南航空：“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”。一个企业如果缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。企业文化功能：“根”——整合功能；“力”——激励功能；“箍”——规范或约束功能；“轨”——导向功能。一、为什么要进行企业文化建设与管理？一、为什么要进行企业文化建设与管理？1）为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业？2）为什么企业高层与中/基层难以达成共识并存在沟通障碍甚至矛盾？3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？5）为什么许多企业分权分利就分“心”。6）为什么有些组织待遇好，但仍留不住优秀人才？7）为什么提出了文化理念并不等于实施了文化管理？8）为什么对国有企业而言，计划经济时代所形成的文化对企业的影响很大，往往所造成的障碍也大？9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？10）为什么优秀公司普遍重视企业文化？（美国兰德公司、麦肯锡公司等研究表明：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。而对公司的核心准则、企业价值观的遵循始终如一，是世界最受推崇的公司成功的一大基石）一、为什么要进行企业文化建设与管理？核心层转化机制层外显层企业行为员工行为企业制度规范企业形象强化领导者言传身教环境熏陶、网络沟通企业宣传教育典型（事件或人物）示范经营理念企业价值观为什么要重视文化建设与管理企业文化：从理念到行为的过程知易行难挂在墙上，不等于印在心里。企业文化建设不是买花瓶。对文化建设来说，理念的提炼相对简单，而行为的塑造却相当复杂，需要人们做大量深入细致的工作。一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。为什么要重视文化建设与管理企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯案例分析：海尔企业文化建设三步曲①提出理念或价值观；②推出典型人物或事件；③构建严格的制度与机制；如：质量管理“三步曲”——第一步：提炼质量理念：有缺陷的产品是废品；第二步：推出典型事件：砸冰箱事件第三步：构造“零缺陷”的管理机制。二、企业文化建设或管理的主要步骤海尔文化建设三步曲：①提出理念与价值观；②推出典型人物或事件；③构建制度与机制；再如：市场创新“三步曲”：第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃。只有淡季的思想，没有淡季的市场……；第二步：推出典型事件：地瓜洗衣机事件第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系——制度和管理措施保障。——产品开发项目管理、成活产品技术入股二、企业文化建设和管理的主要环节二、企业文化建设与管理的主要步骤1.确立企业文化建设的结果（绩效）导向企业文化是服务于企业经济目标的经济文化、管理文化和组织文化，必须始终以市场环境的变迁和市场需求为导向，以提高企业运营效率和企业经济效益为目标。着力建立高绩效的企业文化；企业文化的建设是企业在战略层面的投资。不能简单地套用传统思想政治工作的模式来对待企业文化建设问题。建立绩效目标导向的价值评价与分配体系考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现。以对企业文化的认同和践行作为员工晋升的重要指标(绩效与职业发展直接结合)；1.建立结果导向的文化建设模式2.形成对企业发展的战略性系统思考战略：Whattodo?（做什么）：做正确的事战术：Howandwhentodo?（怎么做）正确地做事企业文化是“战略”而不是“战术”。战略引导文化。2.形成对企业发展的战略性系统思考战略思考的主要问题：企业的客户是谁？经营模式是什么？核心竞争力是什么？关键业务领域在哪里？构建企业文化的着重点在哪里？企业文化现状、员工思想状况是怎样的？市场竞争、行业竞争的态势如何？企业应对市场竞争的战略方向在哪里？3.企业家、领导者与企业文化建设石油大王洛克菲勒经常固定在一家餐厅用餐，每次用餐之后，他都会给服务生一美元小费。有一天，洛克菲勒又到这家餐厅用餐，餐后依然给了服务生一美元小费。服务生知道他是大款，觉得洛克菲勒非常吝啬，就很不满地地说：“如果我是你，我不会吝啬给一个服务生这么少的小费！”。洛克菲勒回答说：“就是这样，所以，你才只是一个服务生”。一位董事长一大早就到公司上班，看到一个新来的清洁工正在认真地打扫卫生，就笑着对他说：“只要你好好干，总有一天，你也会像我一样做到董事长的”。这个清洁工也笑着对董事长说：“董事长，你也要好好地经营公司，否则有一天，您也会像我一样成为清洁工的”。缔造者变革者管理者推动者倡导者示范者领导者企业领导者在企业文化建设中的角色3.企业领导团队的文化共识和行为方式“文化和战略本质上是自上而下的事情”毛泽东:路线确定以后,干部就是决定的因素。“火车跑得快，全凭车头带”。企业领导团队对企业文化的作用与实质的认识和态度；自觉以企业价值观作为一切经营和管理行为的基本准则，并随时准备为此付出代价；企业家（领导者）是企业文化的首席设计师!然后是先要把自己塑造成企业文化的楷模!二、企业文化建设的主要步骤“政者正也。子率以正，孰敢不正”3.企业领导团队的文化共识和模范行为领导团队的言传身教言传——持续地灌输核心价值观。韦尔奇：“一旦你产生了一个简单而坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼——坚持——重复，这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值的”。张瑞敏谈到自己的角色：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”二、企业文化建设的主要环节领导团队的言传身教身教——领导团队率先垂范、模范实践。“曾子曰：吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？为人交而不信乎？传不习乎”。（孔子《论语》）唯有采取行动,才能建立执行型文化。首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。如果能做到，就可以创造一种鼓励执行的文化。管理者的简单思维沃尔玛2005年的销售收入近3000亿美元。他的创始人沃尔顿自幼家境并不富裕，确立了“低价销售，保证满意”的经营宗旨，千方百计降低成本，坚持要为顾客珍惜每一美元。他认为，如果他和企业浪费一美元，就等于让顾客多花一美元。他自己外出从不住豪华间，即使退休后，这位亿万富翁依然光顾5美元的理发店。他的儿子接任董事长候，依然坚持这种节俭的作用。沃尔玛的办公室都非常简陋，纸都是双面打印。希望集团的刘永行说：“每一种新的猪饲料生产出来，我都要尝尝是什么味道，这样才知道猪吃了是什么味道。”我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人，特别因创新而受挫的人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？………企业管理者的自我反思3.企业领导团队的文化共识和模范行为4.以企业价值观为核心，合理确定企业文化系统的各要素，精心提炼标志性语言二、企业文化建设与管理的主要环节以企业价值观为核心，合理确定企业文化的要素，提炼标志性语言在操作层面上，企业文化系统涉及的各要素：1.企业目标（企业愿景、远景）——2.企业精神——3.企业理念：①核心理念——（经营理念）②经营（市场）理念——③质量理念——④人才理念——⑤技术创新理念——4.企业作风——⑥服务理念——～～～～5.领导作风——6.员工行为规范——企业价值观企业文化体系案例：海尔文化海尔精神——敬业报国，追求卓越；海尔哲学——中正之道；海尔作风——迅速反应，马上行动；海尔经营理念—企业现代化，市场全球化，经营规模化；海尔管理模式——OEC管理法；海尔格言—用户永远是对的，卖的是信誉不是产品等；海尔名牌战略：核心思想——要么不干，要干就要争第一；质量控制——精细化、零缺陷；产品设计——市场细分，引导消费；人才战略——赛马不相马；市场营销、售后服务、科研开发～～新胜利企业文化系统各要素：胜利精神：从创业走向创新，从胜利走向胜利经营理念：以人为本，科技领先，效益至上，竞争发展；经营宗旨：经济效益最大化，社会效益最优化经营战略：打造胜利品牌，实现持续发展；经营准则：诚信规范，科学高效；百年创新百年胜利企业价值观培育至少要完成三个任务：①找出最适合本企业发展的精神，或者说对本企业最有价值的精神或理念；②使最适合的企业精神或理念引起全体员工的共鸣，变成全体员工共享的精神财富，变成员工的自觉行为；③以最适的企业精神或理念从事企业生产经营管理等活动，使之物化，并在实践中丰富和发展这种精神。过程：挖掘基因、筛选梳理、深刻理解、精炼升华、结晶文字、完整表达。方法：全员参与、研究小组、领导亲力、聘请外脑。拉动力：企业文化创新企业制约力支撑力：制度规范制度建设：海尔斜坡球体理论企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理、科学管理。5.将核心价值观融入制度或规范建设之中或通过制度创新、行为规范实施企业价值观5.虚功实做—建立激励机制与约束机制（制度管理与文化管理有机结合）用奖赏、竞赛和公开表扬奖励那些符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人。设置诱导员工相信和践行公司理念的机制。人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做——IBM前首席执行官路·郭士纳“热炉”法则：每个组织都有规章制度，组织中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”6.培育企业英雄，使理念形象化、故事化大庆油田1205钻井队及“铁人”王进喜。雷锋精神的影响：雷锋及其传播的故事；企业英雄是企业价值观的典型体现和象征。企业英雄或偶像：企业家、管理者、员工；以故事化的企业英雄来表达和传播企业理念；表彰先进：优秀员工、建议者、创新者～～～培养和挖掘企业内部讲故事的人。蒙牛集团企业文化强调竞争，通过草原“狮子与羚羊”的来表达“物竞天择、适者生存”的理念。IBM公司用“野鸭”精神来表达对个性的尊崇。7.从细处着眼，全力塑造与企业价值观相适应的员工行为企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果全员教育，形成企业内共同的认知系统；制定《员工手册》，明确规则，规范管理者和员工行为；创造良好舆论、文化氛围，形成潜移默化的效果。创造内部沟通渠道，强化成员间的交流与共享；最终形成集体无意识——习惯性的行为方式；“魔鬼在细节”研究发现，企业的90%战略和思想，停留在说的、口头的层次，根本没有进入执行。据观察，一家企业的成功，30%靠策略，40%靠执行