物料管理和库存控制

第一讲企业供应链基本知识（上）本课程的题目是“物料管理和库存控制实务”，而这个内容则恰恰是企业（尤其是制造业）的经营管理者经常遇到且十分头疼的问题。下面首先从与企业物料需求管理和库存控制密切相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。供应链的概念供应链是近几年来备受企业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的，下面这个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。【案例】生活中的供应链——买菜的学问到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历，仔细地体味可以发现其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。当我们跨出家门，走向菜市场的时候，首先在脑海里会有一个非常感性的采购计划，这个计划来源于对家庭成员饮食习惯的把握而形成的购买需求；通常这个计划是模糊、不确定的，除非有具体的类似宴请的活动安排。接下来，到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象——购买的品种和数量。在这个过程中，有两个内容主导了我们的购买行为：“市场中有什么可以购买？”“购买对象的价格如何？”。最后，开始与商贩进行购买的洽谈，基于洽谈的经过做出是否购买的决策，从而结束我们买菜的过程。（一）供应链的基本含义以上是生活经历中供应链环节和活动的体现，扩展到企业层面，在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下：供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身；供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系；体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。（二）供应链中采购环节的基本要素将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面，可以发掘出供应链的组成部分——采购环节的基本要素如下：1.采购计划采购计划在采购环节中的位置从理论上分析，采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。在这个过程中，首先就是形成采购计划的环节。需求存在不确定性正如在以上“买菜”案例中提及的一样，企业一开始形成的采购计划必然是很笼统和模糊的，其根源就在于企业随生产经营，物资的需求存在极大的不确定性，并且这种不确定性是始终存在的。2.采购流程对照以上“买菜”的实际过程，可以推演出企业采购的完整流程，如图1-1所示。图1-1企业采购的基本流程示意图【图解】将“买菜”过程中的活动与图1-1中的环节相对应，对市场供应品种的观察和对价格的询问相当于“开展市场调查”；基于市场环境审视结果而明确购买对象的过程相当于“供应商开发和评估”；与商贩商讨价格并做出购买决策相当于“进行采购洽谈”。3.采购模式企业的采购模式即实施企业采购的组织管理形式。根据供应链的表现形态的差异，采购模式可以主要分为以下两种。随行就市的交易行为这种方式是指企业根据市场环境的具体情况来挑选所采购的具体材料及其供应商，主要考虑的因素是所提供的材料的性价比。以这种采购方式为特征的供应链是非常有效的，它非常机动灵活，并且不需要企业投入额外的精力对供应商进行管理。基于时间成本的应对选择以上随行就市的交易行为在企业规模不大以及环境相对稳定的情况下是可行的，但随着市场变化的加剧，企业对时间成本的要求会越来越高，时间对于任何一个企业而言都是紧迫的。在如此的情形下，企业会在以下三种方式中进行选择来确定其采购模式：①追加劳动投资，类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行采购；②库存，这意味着企业生产运作管理的开始；③供应商送货。【自检1-1】基于本讲中提到的两种采购模式，在企业中还有对采购模式更加具体的划分，请根据您自身的实际经验，罗列出贵公司现在采用的是哪一种或者哪几种采购模式，并阐述各种采购模式所具备的优点。____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1（三）行业和生产组织方式对企业供应链的影响以上企业基于时间成本而对于采购模式做出的应对选择，实际上体现了行业和生产组织方式对企业供应链的影响。下面就“库存”和“供应商送货”两个方面来进行分析。1.需求对库存的影响在前面已经反复提到了企业需求的不确定性，也正是由于需求的这种随机性和难于准确把握的特点，才给企业库存带来了最大的问题——企业库存有一定的风险，具体表现为：被动的各种形态的超储；完全的积压。2.选择“供应商送货”的考虑因素上面提到的随行就市的交易方式，企业与供应商之间的关系是不固定的；然而，根据行业和生产组织方式的需要，选择“供应商送货”则需要有若干相对固定的供应商，随之也会带来一系列需要考虑的问题：企业采购的流程会变得相对复杂，必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估，从而确定固定的供应商；采购价格会有一定的增加，是否采取“供应商送货”的方式必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节省下来的时间中所能够创造出的价值之间的边际效益关系。【案例】有效物料管理的餐饮企业——麦当劳依据个人生活经验，我们不难发现能够最有效地进行物料管理的企业大都集中在餐饮行业当中，其中最具代表性的就是麦当劳。麦当劳大众化、统一化运作的服务风格，使其物料管理具备了周期短、效率高的特点：即便是在门庭若市、客流量很大的节假日，麦当劳的交货周期（对顾客而言就是采购周期或服务等待时间）也只需要三到五分钟。总结麦当劳的成功经验，我们可以将其总结和归纳为模块化和标准化的两大特点。在餐饮行业中，麦当劳的产品系列是相对简化的，从而避免了为了迎合各种口味而增加物料品种的压力；与此同时，它通过将相对固定的主料和辅料相互交叉搭配，又在一定程度上保证了其产品的丰富性及多样性。除此之外，麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点很短的物料配送距离，也是其实现对模糊需求快速反应的保障。第二讲企业供应链基本知识（下）供应链管理（上）在引入了供应链的概念并简述了物料需求管理对供应链的影响之后，我们来看看供应链管理的相关内容。（一）供应链管理的概念供应链管理也叫价值链管理（ValueaddedChainManagement）或需求链管理（DemandChainManagement），是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产日趋复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。1.供应链的基本含义现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，进而从整体上提高供应链的运作效率和效益。具体地可以将其理解为：在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。2.供应链管理与传统企业管理的差别供应链管理与传统的企业管理在管理范围和管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：范围不同。传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客。目的不同。传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小，即整体绩效最大化。（二）供应链管理的策略企业进行供应链管理首先需要具备基本的思路和观念，以下两个策略就是这些思路和观念的集中体现。1.要用系统的观点来进行供应链管理在市场环境日益复杂多变的今天，要处理好企业面临的各种问题，必须把具体问题放到其所处的系统整体中去考虑，才能找到根本性的解决方法。对制造企业的供应链管理而言，系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上：所谓“外部”是相对企业本身而言的。企业供应链管理的一个很重要的部分，就是对其整个上游供应商的管理，目标是形成强大的供应能力。而从企业的内部来看，也有很多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系，这些关系归纳起来可以集中体现在企业研发部门的工作方面。这是由于制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料管理造成很大的影响，因为产品设计的复杂程度会直接影响到物料清单的复杂程度，最终通过企业的物料库存反映出具体问题。【案例】某民营空调企业外包业务的实践该企业所处的位置比较偏僻，因此在其刚建立的发展初期，就很自然地遇到了“配套能力弱”的问题。这样的问题是相当普遍的，因为当某一个工业诞生的时候，它一定会形成一定的配套能力；而配套能力的强弱，往往决定了一个地区工业的发展速度。然而在工业配套能力方面，是不存在形成顺序的，“先有配套，后有系统”还是“先有系统，后有配套”完全是一个自然发展的过程。由于遇到了这样的问题，该企业一开始决定自己来生产与其产品相关的所有零部件，包括钣金件、注塑件及散热器等，甚至包括了这些部件的包装材料等，这样在一定程度上节省了企业的生产周期。这种策略在企业规模还不足以引发供应链环节中效率与效益问题的时候，是比较有效的；但随着规模的扩大和产量的提升，很快就出现了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要高出许多的问题。经过计算发现这个问题的根源在于零部件生产的规模还太小，产量消化不了已经具备的产能，加上固定资产投资及管理成本，自己生产零部件的单价就很自然高于了市场平均价格，只能通过将最终产品——空调的价格抬高，来缓解由此而形成的压力。而一旦产品的价格居高不下，那么很自然就在市场竞争中处于不利地位。面对这种情况，该企业决定将部分零部件的生产任务外包，从而化解效益与效率相抵触的问题。由此可以看到，今天的企业完全孤立起来做一个产品的机会是不多的。随着信息技术的推波助澜，供应链这种管理模式，肯定是未来企业的一个基本的经营模式。2.要加强对需求的管理企业进行供应链管理，应该明确实际上管理的重点就是在于需求。这里所指的需求不仅是企业生产产品的市场需求，而且还包括了对物料的需求，它对于企业控制生产成本和提高产品市场竞争能力有着极大的影响。当然，做好了对产品市场需求的管理和预测，也能对企业未来生产数量、生产能力及原材料的需求管理给予很大的支持。企业供应链基本知识（下）上面提到，企业进行供应链管理的重点在于对需求的管理。其中，管理企业产品的市场需求，是针对产品的未来市场需求数量和变化进行估计，其结果可以转换成为企业对物料需求的量化预期，从而为制定生产计划奠定基础。（一）“牛鞭效应”然而，在对需求的管理过程中，制造业企业通常都会遇到一种加速器效应，也就是所谓的“牛鞭效应”的问题，并随之面临由其所导致的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。1.“牛鞭效应”的概念“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”，如图2－1所示。图2-1“牛鞭效应”（BullWhipEffect）示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波