绩效管理(组织绩效管理)- PART1-ALEX WANG

©2007TowersPerrin绩效管理与奖酬设计分享-组织绩效管理-PART1-ALEXWANG©2007TowersPerrin2课程期望及最希望了解的部分请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么？将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效考核指标的制定与跟踪绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效）奖金设计依据以及实例分享奖金总额如何才能合理确定，奖金过大会不会影响整体的人力成本投入产出？设计奖金封顶需要考虑哪些因素如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗？努力程度要不要包含呢？绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖金如何设计销售佣金及绩效奖金如何评估奖励方案的效果©2007TowersPerrin3目录绩效评估（组织绩效层面）©2007TowersPerrin4绩效目标运作体系组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力©2007TowersPerrin5通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计绩效指标体系Goal绩效运作体系Administration绩效组织能力People123绩效指标的设定原则•联结战略•上下一致，左右平衡绩效管理运作体系•绩效监控组织•绩效管理流程：目标设定、指导与反馈、评估、结果应用组织的绩效管理能力•组织绩效氛围•管理人员的绩效管理技能©2007TowersPerrin61.1三个关键组成——绩效目标-GoalLINKAGE指标杠杆力度支付时间战略纵向-战略地图、VGSM、公司关键绩效指标体系-KPI关键绩效指标、工作目标设定流程横向-强业务相关部门的流程绩效－业务部门与职能部门的流程绩效职责产出-关键绩效区域KRA与关键绩效指标分类-长短指标、结果与过程指标、业务与职能指标、财务与非财务指标、战略类与提升类、维持类、BSC类、©2007TowersPerrin7主价值链业务线人力资源部财务管理部办公室审计监察部总经理合同预算部工程项目部规划设计部公共关系部信息中心职能支持线主价值业务线专门委员会土地拓展部营销策划部职能部门支持线关键绩效指标KPI业务类指标直接由战略目标分解或对公司绩效产生重大影响指标，直接涵盖关键业务价值链指支持性职能部门配合业务线部门的例行职能性指标Goal-公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效AB©2007TowersPerrin8在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径）地理单元产品类别客户群100%个人客户群公司客户群机构客户群资金营运**分行渠道分行柜台渠道ATM/POS渠道资金营运**100%分行支行深圳网点外地网点支行资金营运**100%┇┇┇┇银行卡中心支行分行活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡(公司)活期存款(公司)定期存款汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡供应链金融100%(机构)活期存款(机构)定期存款系统内往来**同业往来**股票质押贷款**债券/票据投资**内部交易－资金营运**离岸远程电子渠道反映为分行本部(支行号为“261清算中心”)(不包括在此报告中)政府/机构/团体保险公司其它公司深交所基金管理公司券商银行其它金融机构高价值客户富裕客户一般大众亏损客户©2007TowersPerrin9细分市场战略增长路径以及DRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGEPERFORMANCEDRIVER一样吗？）在哪些增长路径的进行竞争不同路径范围内如何竞争回顾以往的路径业绩©2007TowersPerrin10潜在绩效改进计划控制环节断货#质量控制人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投资绩效分析路线-TPVALUETREE关键链接点，PRIORITIZEKEYPERFORMANCELINKAGEPOINT）投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本f-直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资纤维树脂资本成本/折旧包装塑料非操作工人数平均薪酬+fx+++X+X关键绩效指标建立的动因增长回报价值©2007TowersPerrin11客户层面指标(OUTSIDE)财务层面客户层面•客户盈利率价格质量可获得性可选择性功能服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户关系企业形象•市场份额•特定客户特定产品的占有率•客户获取率•客户维持率•客户满意度在收入增长路线分析-客户层面的指标分解中，注意UPPERLEVEL与UNDERLYINGLEVEL的区别，UPPERLEVEL更注重战略结果性，而UNDERLYINGLEVEL更注重操作驱动性，要注意的是每个收入增长路线的驱动因素是不一样的UPPERLEVELUNDERLYINGLEVEL©2007TowersPerrin12学习与成长层面指标创新流程客户管理流程•技能•培训•知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本•系统•数据库•网络•文化•领导力•一致性•团队内部流程协调一致学习与成长如何进一步链接到内部流程运营改善层面，一般会采取二种方式：1）VALUEDRIVERANALYSIS2)STRAETGYTHEMEBREAKDOWN©2007TowersPerrin13序号战略举措目标创新价值生产价值传递价值研发采购物流制造品质仓储市场销售售后1X细分市场增长战略2千万USD开发光电一体化产品标准供应商认证－－制造基地分三地建设品牌在二线市场推广计划－大客户渗透－配件库存模型2B事业部成本降低10％下降模具改型统一芯片供应商集中采购－－第三方物流外包降低设备损耗律－购买检测设备品质提升市场组织重组二级渠道代理3上市IPO5月前4环保领先5MA整合支持价值链战略财务HR信息并购渠道网络税务优化策略人员规划培训上游整合成本控制流程薪酬优化信息化财务审计主价值链战略举措按驱动要素分解辅价值链按部门职责与资源驱动结合目标按标准设定识别战略层面的几大关键主题（收入/成本/投资分析路线），通过价值链-关键策略转换表（STRATEGYTHEMELINKAGEBREAKDOWNDOWN)，能有效落实传递策略在各个职能部门的子策略©2007TowersPerrin14公司级年度关键绩效指标与部门指标计划的链接公司级关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键工作目标计划(PERFORMANCESTRATEGYLINKAGE)将公司关键战略指标转化为各个关键部门的考核指标以及驱动的经营工作目标计划（链接行动计划与预算-BUDGETLINKAGE)©2007TowersPerrin15确立PERFORMANCELENKAGEMODEL，将公司级指标分解为部门级指标必须确保纵向平衡©2007TowersPerrin16学习与成长层面指标创新流程客户管理流程•技能•培训•知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本•系统•数据库•网络•文化•领导力•一致性•团队内部流程协调一致学习与成长如何进一步链接到学习与成长层面，一般会采取三种方式：1）STC-STRATEGICTALENT-CASCADING-SOFTWARE2)SCC-STRATEGICCAPABILITY-CASCADING-HARDWARE3)TP-ISRDRIVERFRAMEWORK©2007TowersPerrin17战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解(STC)业务智能能力的分析客户体验运营卓越技术创新人力资本整合管理•分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略•有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）•系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广•友好的客户界面和全过程客户关怀•客户个性化服务•流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求•网络覆盖和规划•运营效益精益化•持续改进，提升流程效率，降低成本•跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平•创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度•激发一致的员工的价值观和行为•专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力•管理人员的培育•从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力•各个职能和区域间的横向一体化管理•系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源业务运作运营业务发展运营战略支持系统•规划产品•营销•销售•管理业务•规划运营•收件•运输/中转•派件•客户服务•营销•销售•订单管理•客户关系管理•规划运营•设施建设•收派件•运输/中转•订单管理•技术管理•管理业务•管理财务•人力资源管理•人力资源管理•采购/物流©2007TowersPerrin18根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整和完善地产价值链主价值链职能部门辅价值链职能部门市场调研定位土地获得项目策划设计物料采购工程施工营销策划产品销售售后服务战略规划管理人力资源管理财务管理投融资管理经营审计信息技术管理职能部门规划研究部开发部设计部合约部、工程部、环境装饰部、项目公司策划部销售部客户服务部规划研究部人力资源部预算部、财务部资金部经营审计部行政部职能调整重点增设了市场调研和分析职能，为将来项目拓展，特别是跨区域拓展打下坚实的基础加强和完善了土地拓展的相关运作机制加大对项目策划设计的投入，从而增强项目产品的竞争力加强项目管理，特别是逐步培育跨区域项目管理的能力加强独立的项目营销策划与品牌管理能力增设了战略规划职能，使得公司发展能够按照一定的规划进行逐步加强人力资源管理的专业能力由传统财务记帐管理向财务风险分析和经营预警管理过渡；加强工程预决算管理由单一的银行融资向多渠道多方式的资金融通管理过渡增设了经营审计职能，并起到经营监控、督导和分析的职能重点培养职能需要完善职能©2007TowersPerrin19解决绩效指标协同问题（PERFORMANCEINTERDEPENDENTLINKAGE)-部门间指标的设定要考虑横向相关部门的关键利益需求（业务与职能）©2007TowersPerrin20各职能部门自身职责关键绩效区域KRA和工作主计划(PERFORMANCEROLE-RESPONSIBILITYLINKAGE),作为绩效指标的补充（通常为例行的指标-定量与定性）部门职责分解与状态分析部门职责实践规划与因素分解关键职责分项职责分项职责描述分项职责状态战略相关性规划目标短期中期长期关键绩效区域KRA时间成本质量数量人力资源规划规划的拟定主导型战略强相关制度建设主导型战略强相关战略/部门职责规划性工作关键绩效区域短期规划行动策略和计划时间成本质量数量衡量因素关键职责短期规划目标主要计划目标阶段性目标/交付物时间成本数量质量规划的拟定建立科学、规范的人力资源规划方案1、目前人力资源管理现状调研3月25日前2、根据公司发展战略进行人力资源需求判断X月X日前©2007TowersPerrin21维度:顾客指标号/名:C01顾客忠诚度责任人:营销部关键人物XXX战略:收入增长权重：X%目标：提高顾客忠诚度描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人