组织冲突管理课件

1、冲突管理ConflictManagement工商管理学院李克克2020/1/222认识冲突？？？•你遇到过怎样的冲突？•企业的上级和下级之间，以及各部门之间存在哪些冲突？•沟通能解决所有的冲突问题吗？2020/1/223认识冲突（续）有人的地方就有冲突，企业内外的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为管理者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队绩效，化冲突为转机。2020/1/224主要内容•冲突的本质及其产生的原因•个人内冲突的诊断与解决•人际冲突的诊断与解决•群体内冲突的诊断与解决•群体间冲突的诊断与解决•冲突与谈判2020/1/225冲突的定义•冲突——是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异•组织冲突——是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾，或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。2020/1/226什么是冲突管理•是指管理者有效协调冲突各方的利益和观念，寻求冲突解决的最佳方案和出路，提高组织绩效。•冲突管理是情商的开发、机智的表现。

2、，也是个人魅力之所在2020/1/227冲突观念的演进•古典观点：有害且必须避免的•人际关系的观点：自然发生且不可避免•互动观点：提升绩效不可或缺的2020/1/228古典的冲突观•群体冲突是可以避免的•群体冲突归因于管理层的无能•群体冲突足以妨碍组织的正常运作，致使团队最佳绩效无从获取•团队最佳绩效的获取，必须以消除冲突为前提•管理层的任务之一，即在于消除群体冲突2020/1/229人际关系的观点•认为冲突是任何组织无法避免的自然现象•不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力•管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性2020/1/2210现代管理中的组织冲突观•在任何组织形态下，群体冲突是无法避免的•尽管管理者的无能不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突爆发的根本原因•群体冲突可能导致绩效的降低，也可能导致绩效提升•团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度冲突的存在•管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突，避免破坏性冲突2020/1/2211冲突量与群体业绩的关系LevelofConflictUnitperformanceHighLowHighLowA。

3、BC2020/1/2212冲突的可能原因•贫乏的沟通技能•价值观冲突•文化冲突•组织的政策和实践•敌对性的管理•不服从•难办的人•利益不一致•相互依赖•资源有限2020/1/2213冲突的发展过程2020/1/2214冲突的类型：良性冲突和恶性冲突•良性冲突-双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突-乐于了解对方的观点、意见-互相交换信息不断增加•影响-提高参与率和凝聚力-明确问题所在-促进创新-促进个人管理2020/1/2215•恶性冲突-由于双方目的或认识不同所造成的冲突-双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的观点、意见-由问题的争论转为人身攻击-互相交换信息不断减少•影响-挫败积极性，破坏凝聚力-不能平息矛盾，积累矛盾-降低效率2020/1/2216冲突的层次•个人内冲突——当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两种以上不相容的活动时，会形成内心心理冲突。•人际冲突——两个或两个以上人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值理念互不相同，产生人际之间的冲突。•群体内冲突——由于群体内各个成员对问题的认识不同，对群体目标、活动或程序的意见各异，从而出现群体内冲突。例。

4、如劳资纠纷，创始人和经理人的冲突。•群体间冲突——不同群体、职能部门或子公司，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，从而发生群体间的冲突。群体间冲突有时是同级之间的“水平式冲突”，有时则可能是跨越管理层次的“垂直式冲突”。2020/1/2217个人内冲突个人内冲突的类型•动机性冲突–双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一人晋升）–趋避式冲突：对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所发生的心理冲突。（想进入一个有名的大公司工作，但不知自己能否长期呆在那里）–双避式冲突：一个人要在两项负价对象之间（即两个有害无益的目标之间）进行选择时所产生的心理冲突。（经理是降低某位员工的薪水还是辞掉他）•角色冲突–角色内(即人与角色)的冲突：角色要求与个人的态度、价值和专业行为不一致–角色间冲突：个人的两种角色相互矛盾。如工作角色与生活角色的冲突2020/1/2218组织中个人内冲突的来源•组织中存在相互冲突的目标、政策和决策•任务分配不当及目标不协调•对个人能力的要求不恰当2020/1/2219个人内冲突的过程性干预：角色分。

5、析技术•角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。2020/1/2220个人内冲突的结构性干预（续）•工作设计：设计工作内容、完成工作的方法、与组织中其他工作的联系等–工作丰富(jobenrichment)：改变工作使其更令人满意。改善诸如成就、认可、责任、成长机会等动机因素2020/1/2221人际冲突•是指两个或更多社会成员间，由于反应或愿望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。•主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。2020/1/2222处理人际冲突方式的影响因素•组织文化–组织是否鼓励员工通过辩论解决问题•参照角色–冲突处理风格会因交往对象是上级、下属还是同伴而不同。个人对上级比对下属更会采用义务性、回避性冲突处理风格，对下属更可能采用支配性风格，权力相同的双。

6、方更可能采用妥协的风格2020/1/2223遇到下述情境，你是如何处理的？•★排队时，有人在你前面插队。★你投入地看电影，身后的人在不停地说话。★在饭店就餐，发现饭菜里有异物。★你想结束一段对你不再有意义的关系。★你的朋友欠你钱很久，而且你也很需要这笔钱。★一个推销员在电话中缠住你不放试图卖给你一些你并不需要的东西。★你的预约被推迟了20分钟。2020/1/2224•★你的朋友让你做你不愿意做的事情。★课堂上老师讲话声音太轻，而你知道别的同学也同样听不清。★坐在你旁边的人在抽烟，并且烟气缭绕让你觉得很烦。★在你讲话的时候被人打断。★你受到某人不公正的批评。★你在对某人说一些对你而言很重要的事情，但是对方似乎并不认真去听。2020/1/2225冲突处理•决断性行为–坚持自己的权利，在不损害他人的利益和权利的情况下，直接表达自己的思想和感受。•有助于让别人理解自己的情感从而能够在保持良好的人际关系的同时解决冲突•争斗--逃离反应（fight-or-flightresponse）–争斗反应通常导致攻击行为，而逃离则是非决断性行为2020/1/2226几种人在不同情境下的表现决断的人攻击的人非。

7、决断的人冲突情境直接沟通支配回避冲突决策情境为自己做出选择为自己和别人做出选择允许别人选择表达感受情境公开、直接、诚恳，同时让别人表达感受以威胁性的方式表达感受将真实感受藏于内心群体会议情境直接清晰的语言，“我相信...”清楚、贬低他人的语言，“你应该...间接、不清晰，“如果...你介意吗？”2020/1/2227培养决断性技能的原则•当感觉到别人在利用你、占你的便宜、忽视你的需要或观点时，表现你的决断性•意识到决断性与攻击性之间的差别2020/1/2228决断技能•假如你的一位很熟的客户少付了你8小时的顾问费。你可以给对方打电话说：–1、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。”–2、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。我知道你可能不知道我工作的准确时间。”–3、“你好，我是某某，我今天收到顾问费，发现少了XX。我希望得到补偿。”2020/1/2229决断性案例•你和王宣是同乡。期末考试结束后学校的同学都已经回家。王宣在考试前接受了一家公司的一项临时工作，要求春节前必须完成。王宣请你一起作，你当时肯定地答应了王宣。考试结束那天，你的导师让你一起去外地几天。面。

8、对这样的冲突情境，请问你怎么做？你如何说出自己的决定？2020/1/2230决断技能练习•写出代表不同决断性的三句话：•1•2•32020/1/2231A*S*S*E*R*T公式•A：描述迫切需要决断性信息的行动（Action）•S：表达你对行动的主观解释（subjectiveinterpretation）•S：表达你有关行动的感觉（sensations）•E：表明行动的影响（effects）•R：作出请求（request）•T：表达出你的意向（intentions）•试用运用A*S*S*E*R*T公式进行以下练习2020/1/2232你该怎么办？•同事老张去年初向你借了5万元用来买房，说好年底就还。但一年半过去了，他仍没有还钱的意思。而你现在也要买房，急需用钱。可老张对此一直在搪塞，你该怎么办？2020/1/2233决断性合作性不决断决断不合作合作竞争协作妥协回避迁就五种冲突处理方式2020/1/2234冲突的不同化解方式回避（无为是最大的有为）暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局迁就先抑制自己的需求，满足他人的需求，以便维持双方一种和谐关系竞争（强迫，威恩并施）迫使对方让。

9、步，以满足自己需求的做法妥协（妥协的基础是力争）冲突的双方各让一步，以达成协议协作（协作的基础是共赢）透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，以使双方都获得最大的可能利益。思考在什么情况下使用上述5种冲突处理方式？2020/1/2236协作•双赢策略-改善双方的关系-考虑双方的意愿和需求-问题解决使用时机-为改善人际关系-当两人不能妥协，而必须找到一种解决方法时-为包容他人不同的观点时2020/1/2237如何提高群体的合作性——走出囚徒困境2020/1/2238例：囚徒困境小伙伴们不坦白坦白不坦白天一坦白-2，-2-10，-1-1，-10-3，-32020/1/2239绩效导向的激励下个体之间的非合作博弈3，32，24，11，4合作不合作BA合作不合作2020/1/2240囚徒困境的启示•囚徒博弈中，纳什均衡解是稳定的，但不是帕累托最优的，这个结果体现了个体理性与群体理性的矛盾。2020/1/2241重复博弈•囚徒困境中的囚徒如果博弈N次会发生什么情况？•如果博弈在多人间进行，而且次数未知会发生什么情况？•艾克斯罗德（RobertAxelr。

10、od）重复博弈实验2020/1/2242•结果得分最高的程序是加拿大学者罗伯布写的“一报还一报”(titfortat)。这个程序的特点是，第一次对局采用合作的策略，以后每一步都跟随对方上一步的策略。•得分排在前面的程序有三个特点：第一，“善良的”；第二，“可激怒的”；第三，“宽容性”。•第二次征集到了62个程序，加上他自己的随机程序，又进行了一次竞赛。结果，第一名的仍是一报还一报。可激怒性和宽容性也得到了证明。2020/1/2243•“一报还一报”在一个动态进化的群体中，这种合作者能否产生、发展、生存下去呢？群体是会向合作的方向进化，还是向不合作的方向进化？如果大家开始都不合作，能否在进化过程中产生合作？•进化的规则包括：一，试错。第二，遗传。第三，学习。•“一报还一报”原来在群体中占1/63，经过1000代的进化，结构稳定下来时，它占了24%。另外，有一些程序在进化过程中消失了（包括原来前15名中唯一的那个不善良的哈灵顿程序。这个程序一开始发展很快，但等到除了一报还一报之外的其它程序开始消失时，它就开始下降了。因此，以合作系数来测量，群体是越来越合作的。2020/1/2244•进化实验。