生产成本控制及生产计划与进度管理

生产成本控制及生产计划与进度管理颜廷录主讲清华大学E-MBA客座教授赢家大讲堂特聘专家上海奥光等多家企业常年顾问工厂成本管理与控制的关键词：改善时间改善管理改善质量改善库存改善现场改善动作改善流程改善交期改善人员改善效率改善设备改善安全改善……1、改善与管理•高层管理•中阶管理•督导人员•作业人员管理的工作职能改进维持创新、改善与维持••高层管理•中阶管理•督导管理•作业人员改进分类创新和改善•“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新改善维持2.改善注意过程戴明与德鲁克管理思想分析•许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。可量化的目标回报生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：工厂空间利用率------------------提升20％仓库库存------------------------减少为原来的1/4库存周转率----------------------提高为原来的2～5倍生产现场设备利用率--------------提升20％生产效率------------------------提高为原来的1～3倍人力资源有效利用率--------------提升10％产生的浪费----------------------减少为原来的1/5～1/10制造成本------------------------减少为原来的1/5～1/6同时为企业储备和培养了大批人才，使企业真正拥有了自己的生产管理专家。3.PDCA/SDCA循环改进改进A处置P计划C查核D执行A处置S标准化C查核D执行计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置PDCA循环SDCA循环4.品质第一•工作品质最佳状况注重品质业务品质成本最低服务品质竞争力强产品品质常有做不到的思想作崇——相信人是有潜力可挖的5.用数据资料•解决问题的关键在于了解问题真象。•而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。并要提供客观数据资料。6．下一流程就是客户分析：内部客户关系建立的作用•每一位员工都在经营自已的“小企业”。•每一位员工是自已“小企业”的老板。•每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客•每一位员工的下一流程就是客户。•不要本位主义，要知道“我是谁？”现场管理之屋•质量及安全成本管理物流管理•管理•工人的作业情报设备产品及材料标准化5S（良好的厂房环境维持）消除浪费团队合作士气强化自律可视管理质量圈提案建议利润管理7、生产现场管理标准化每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。加强标准化作业管理内容说明动作内容包括拿取物料、步行过程、操作过程、质量检查等每一个细节，并且要量化每一个细节。所需时间每一个具体动作过程从开始到结束所需的时间，包括步行时间、拿取工具／物料时间、操作时间、放工具时间等质量要求标准作业指导书必须包括每一工序中产品的质量标准，质量标准要求详细、具体，方便员工理解、识别并运用质量检查质量检查的目的是不接受、不制造、不传递缺陷物料描述每一种物料都要进行详细的描述，包括物料的详细信息，如数量、大小、型号、料架产地等工具描述包括使用工具（设备）的名称、使用方法、注意事项等动作位置图示对每一个增值的操作，应该用图示的方法标识操作位置，避免出现误操作审批权限所有的标准作业指导书必须由有审批权限的人员进行审批，以保证文件的受控8、生产现场5S——成本改善的利器5S不能坚持的理由分析理由一：工作忙，实在没时间理由二：怕麻烦，这种事情无关紧要理由三：先把生产管好，有空再做理由四：我是多劳多得，这些与我无关理由五：又不影响生产，干吗要这样认真理由六：以后恐怕要用，还是留下保险理由七：工厂不是宾馆，脏乱一点难免理由八：又不是天天检查，到检查前再做来得及不断对5S进行诊断和评估:第一步：外行看热闹地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步：内行看门道运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。第三步：企业看文化公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。推行5S的八大作用——八零工厂1、亏损为零2、不良为零3、消费为零4、故障为零5、切换产品时间为零6、事故为零7、投诉为零8、缺勤为零整理推行要领1、所在的工作场所（范围）全面检查，包括看到的和看不到的；•2、制定“需要”和“不需要”的判断基准；•3、清除不需要的物品；•4、调查需要物品的使用频度，决定日常用量•5、制定废弃物处理方法；•6、每日自我检查。整顿推行要领：•1、要落实前一步整理工作；•2、布置流程，确定放置场所；•3、规定放置方法；•4、划线定位；•5、标识物品。透明化:将需要看到的被隐藏的地方暴露出来视觉化:彻底标示标识运用色彩管理界限化:标识管理界限，正常与异常界限可视三化清扫推行要领：•1、建立清扫责任区（室内外）；•2、执行例行扫锄，清理赃物；•3、调查污染源，予以杜绝；•4、建立清扫基准，作为规范。清扫的步骤步骤一确定清扫对象－库存、设备、空间步骤二确定清扫负责人－分担图值勤表步骤三确定清扫方法－清扫程序及时间步骤四准备清扫工具－种类及数量确定步骤五实施清扫－注意事项及检查表清洁推行要领1、落实前3S工作；2、制定目视管理、颜色管理的基准；3、制定稽核办法；4、制定奖惩制度，加强执行；5、维持5S意识；6、高级主管经常带头巡查，带动重视。日常管理中的“三字”原则：严、细、实严：管理要严细：标准要细实：推进要实深入基层，到现场去教养推行要领:•1、持续推动前4S至习惯化；•2、制定共同遵守的有关规则、规定；•3、制定礼仪守则；•4、教育训练（新进人员加强）•5、推动各种精神提升活动。你是几流的工厂？有人丢垃圾、无人捡垃圾的工厂是三流的工厂；有人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是二流个工厂；无人丢垃圾、有人捡垃圾的工厂是一流的工厂。设定目的目标拟定达成目的目标的方法教育训练工作实施定期以结果来检讨检查要因应急措施再发防止计划实施检查处置改善的工具掌握：降损的方法1.针对组织2.现状调查3.设定目标4.分析原因5.确定重要原因6.制定对策7.按对策实施8.检查效果目标未达到目标达到9.制定巩固措施10.总结和下一步打算PDCAQC小组活动：4个阶段10个步骤1个循环•步骤1、描述问题，使清楚事情真相•步骤2、迅速采取应对措施，阻止事态扩大•步骤3、分析根本原因，找出问题源头•步骤4、采取永久措施，并消除隐患•步骤5、验证：实施状态和效果如何•步骤6、控制：确保所采取的措施形成制度持续实施，并提供必要监督•步骤7、预防：针对以上过程总结，把措施规范化、标准化•步骤8、恭喜成功：对解决问题有功人员进行奖励，提高积极性8D（步骤法）5W2H•问题发生的时间•问题发生的场所、关联部门•当事人是谁•问题的主要内容是什么•为什么会发生这样的问题•现实状态怎样•导致哪些后果和损失5W2HWHENWHEREWHOWHATWHYHOWHOWMUCH4M1E•MAN人的因素（思想、意识、配合度、能力）•MACHINE机器因素•MATERIAL材料因素（材料是否合格、及时）•METHOD方法和工艺因素（方法合理、标准化）•ENVIRONMENT环境因素（噪音、温度、湿度等）4M1E图解（鱼刺图）•‘机器原因人的原因料的原因方法原因环境原因问题成本控制执行不力的原因分析员工技能员工态度员工配合制度环境因素•规则的有效性•任务的明确性•动作的唯一性•评价的合理性•上司的约束性领导能力因素•习惯还是创新?•信任还是怀疑?•支持还是打击?•授权还是集权?•学习还是固守?目标结果39降低成本途径（1）影响成本的因素很多，包括：技术、经济、组织管理、内部、外部等许多方面。企业内部降低成本的途径主要有以下七个方面：一、设计及工艺的合理化：开展价值工程与分析；二、降低材料消耗，提高材料利用率；三、提高产品质量，减少废品损失；四、提高劳产率，精简人员，增加产量。降低单位成本中固定费用；措施有：调动职工的积极性、加速企业的技术改造、采用先进工艺、搞好定额定员和职工培训等。40五、提高设备利用率和设备生产率，主要措施有：合理选择、购置、使用设备，搞好设备的技术改造和维护修理，及时处理不需用设备，充分利用设备的生产能力。六、节约流动资金占用，减少贷款利息，搞好供产销的衔接，在保证生产经营需要的基础上努力降低原材料、在制品和成品的储备量并力求缩短其停留时间。七、降低期间费用，降低固定费用的绝对额，搞好费用控制等。降低成本途径（2）九大成本陷阱原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱九大成本陷进一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力……二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率……三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应……四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产……五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理……六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改……七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检……八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能……成本控制要注意的方面第二篇：生产计划与进度控制一、常见现象：1．经常停工待料，甚至一天打鱼，两天晒网。2．无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。3．前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。4．工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像「行云流水」一样顺畅的流下去。5．生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，「生产计划表」不具威望。•6．生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。•7．紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身•8．交货经常迟延，影响公司信誉。•9．生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。•10．材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难1、定单一来，从上到下忙成一窝粥2、销售部与生产部矛盾重重3、质检部成为众矢之的4、各部门相互指责，相互推责5、批评、处罚越来越严重……•在工厂内，我们基本上的做法是生产部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此「生产计划」进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。原辅料供货商、外协作生产厂无法配合缩短交期提早交货；生产线工作人员不愿长期连续加班，员工情绪不良；紧急订单增加生产换线换模的次数，造成生产效率降低。紧急订单太多，使其它的订单受排挤而影响其它订单原订的交期；为应付紧急订单而准备较高的库存量，一旦过期容易变成呆料，造成总成本上升。缺乏一套应付紧急订单的策略和制度插单生产碰到的问题•对策一：需求预测，主动询单•对策二：滚动计划，产能平衡•对策三：作业排序，效率最大化•对策四：建立订单处理中心•对策五：快速采购，保障供应•对策六：快速准备，同步协调•对策七：精益生产，柔性制造•对策八：作业分析和作业标准化•对策九：快速换模，混流生产•对策十：多能操作和合理布局多品种小批量生产管理对策二、要进行产能负荷分析：产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品。2、产品的制程。3、每个制程的使用机器设备。4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间5、材料的准备前置时间6．生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷)。什么是前置时间，它包括哪些要素前置时间就是总的制造时间，它主要包括：1.操作时间(包括机器操作时间，装配时间等)2.设置时间3.等候时间(等待加工的时间)4.延误时间(设备发生故障问题)5.等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间)6.搬运时间什么是生产能力生产能力(