基于企业战略的中国企业管理体系建设

基于战略的中国企业管理体系建设王明基Logo绪论：战略与管理体系Logo第一节：战略与管理体系Logo一战略企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关企业发展方向的筹划和谋略。Logo二认识战略企业战略•企业适合干什么样的行业？•企业准备在这个行业干多大？•钱从哪来，人从哪里来？企业经营者•找一个赚钱的项目(市场分析，市场调查，横向信息比较)•再找到做项目的钱(项目融资，金融工具，金融服务)•最后再找做项目的人(人力资源开发，人力资本经营)做项目的三原则•没钱赚的项目不干•有钱赚，但投不起的项目不干•有钱赚，也投得起，但没有明白可靠的人做项目，也不能干Logo三定位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略Logo四管理系统是填补现状和战略之间的差距现状现状战略落差战略：现在在哪儿？到哪儿去？管理：弥补落差，怎样过去！！！Logo第二节：管理体系建设中的几个问题Logo一战略实施路径图战略实施路径图：战略客户流程人员Logo二战略是管理体系建设的逻辑起点案例分析：“在飞往深圳的航班上”Logo三管理体系建设的原则第一战企业的略与细节的关系：（一）战略决定成败而非细节决定成败。（二）战略正确细节指向战略导致战略成功。（三）战略正确细节背离战略导致战略失败。（四）战略是错误的成败与细节无关。第二企业不同管理层次战略与细节的关系：（一）CEO“战略决定成败”。（二）中层管理者（职责承上启下）----“计划决定成败”1.战略问题细节操做（做一个计划让战略落地）2.细节问题战略思考（用计让员工行为指向战略）（三）基层工作人员“细节决定成败”第三决定细节成功的工具：（一）六西格玛（二）精益管理（三）海尔的OEC（四）流程管理与流程再造（五）工作分析Logo基于战略的管理体系建设第一部分：战略目标确定的方法Logo本部分在管理体系中的定位战略客户流程人员Logo第一节：“基于标杆超越”的战略目标构建方法Logo一“标杆超越”一种新的确定企业战略目标方法（一）没有比较就没有鉴别（二）没有比较就没有超越（三）比较的目标第一是自己的现状（四）比较的目标最好一同行业优秀的企业业绩Logo二标杆超越方法的由来标杆超越是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超越用于绩效考核已经有许多成功先例。最早应用标杆超越法的是美国施乐公司。20世纪70年代施乐在复印机市场失去领先地位，调查发现对手以其成本为零售价。于是施乐公司与竞争对手对标，开始对其产品的质量和制造成本进行改善计划，实施标杆超越。在制造方面,对标实施超越后成功后，施乐公司逐渐将标杆超越运用于企业各个领域：如产品研究、供应商管理、销售等等方面。此举使施乐公司在小型复印机市场又居于领先地位。之后日本、加拿大、欧洲的企业也相继采用该方法并应用于新的领域。时至今日，标杆超越已经成为一个流行于管理界的热门词语。但在国内对标杆超越介绍的很少，更少有人尝试。Logo案例：案例：20世纪80年代福特公司由于不景气决定裁员，首先制定目标：财务部门裁员20％从500人减少到400人。目标确定后发现比自己规模小5倍的日本马自达公司财务人员才15人，面对实实在在的标杆，福特公司最终财务人员减少至75人，使其人员规模与公司规模一致。Logo三什么是标杆超越标杆超越法是指，不断寻找和研究业内外一流的、领先的企业的最佳实践，并以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的情况与这些标杆进行定量化的比较，分析这些企业达到领先水平的原因，结合自身实际对照学习借鉴，进而选取改善的方法及优化的策略，从而赶上和超越一流企业或创造更高业绩的不断循环提高的管理过程。Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“最佳者”或“同业之最”简单的说Benchmark就是标杆、基准点，企业学习和超越的榜样。Logo四标杆（一）静态分析标杆的种类1.本地区同行业业绩最优者2.国内同行业业绩最优者3.世界范围内同行业业绩最优者4.跨行业世界范围内业绩最优者Logo四标杆（二）实施标杆超越的管理活动中标杆的确定1.标杆一：企业本身的业绩水平2.标杆二：优秀企业的业绩水平3.标杆三：超越后达到的也业绩达到的水平（1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平（2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平（3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间的业绩水平，需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。Logo四标杆（三）标杆示意：现状现状标杆差距标杆标杆Logo五标杆超越活动的实施程序（一）详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业需要确定标杆的内容和领域。Logo五标杆超越活动的实施程序（二）选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构建行业标杆的的基本框架。标杆标准：1.应具有卓越的业绩。2.标杆企业被瞄准的领域应与本企业进行标杆超越的部门有相似特点。3.标杆有可比性，标杆做法有可实践性4.标杆有3个层次：A内部标杆基准；B行业标杆基准；C最优标杆基准。Logo五标杆超越活动的实施程序（三）收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆和系统标杆），总结其成功的关键。资料和数据分为两类：（1）一是,标杆企业的资料数据，包括标杆企业的绩效数据、工作方法、措施和诀窍。（2）二是,开展标杆瞄准活动企业部门的现状资料。Logo五标杆超越活动的实施程序（四）将标杆企业的业绩管理实践与自己进行比较分析，找出绩效水平上的差异和管理活动中的差异。借鉴其成功经验，确定如何使本企业能够赶超标杆企业的标准和的具体做法。分析差距和确定绩效标准应考虑以下因素：（1）经营规模的差异和规模成本的差异（2）企业发展阶段的管理实践及业绩差异（3）企业文化理念与管理模式差异（4）产品特性与生产过程的差异（5）经营环境与市场环境的差异Logo五标杆超越活动的实施程序（五）沟通与交流。将标杆超越活动的推进和员工的沟通交流同步进行，并将实施以标杆超越为基础的管理体系、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，最终拟定各层级的绩效目标，并提出改善方案。Logo五标杆超越活动的实施程序（六）采取行动。制定超越的具体行动方案，包括计划、安排、实施方法和技术，以及阶段性的成绩考核，并在组织内部达成共识。Logo五标杆超越活动的实施程序（七）将标杆超越作为一个持续的循环过程，使之成为一个固定的持续的推进改善的过程。戴明环：P计划C检查实施D处理ALogo☼全面了解企业现状☼审视企业战略和策略☼绘制流程图，分析诊断关键业务流程☼找出设计标杆的领域和内容（各类绩效指标）根据企业实际标杆超越的具体目标：☼选择内部标杆☼选择竞争标杆☼选择行业标杆☼选择最优标杆☼搜集标杆信息☼搜集实施标杆超越的部部门或企业的各类数据☼通过多种途径进行各类数据收集1.发现瓶颈2.选择标杆3.搜集数据6.采取行动并及时反馈信息5.内部沟通与交流4.比较与分析确定绩效标准☼制定具体实施的推进方案☼优化关键业务流程☼调整实施方案☼提供反馈信息☼自上而下就标杆超越的实施进行沟通☼讨论并适时调整绩效标准☼确认各层级的绩效标准☼找出绩效水平的差距距所在☼分析差距产生的原因☼设计标杆超越的绩效标准以标杆超越为基础管理体系图：Logo六标杆超越管理方法的优势（一）适用范围广范，是一个实性用很强的工具可用于战略、业务流程重组、解决内部问题、组织学习和更新观念等多方面。（二）建立以绩效改善为关注点的考核标准（三）绩效指标体系设计更加关注满足客户需要（四）激发企业中个人，团体和组织的潜能（五）有利于企业提升竞争力，立于不败之地Logo七案例分析之一中集集团:改革初期由北欧一家集装箱生产公司和蛇口招商局合资成立.在北欧公司管理下,几年后破产.当时由麦总牵引下中国远洋公司购买了北欧公司的股份,几年后成为世界最大的集装箱生产公司.集装箱产量占世界产量的40%(第一),并拥有最高端冷藏箱的知识产权.是中国在一个领域的世界冠军.这期间对标日资企业,获得了成本优势.对标欧洲企业,获得了技术优势.这期间曾在柬埔寨购买了一片森林(生产集装箱用木材,沿产业链发展.)投资不成功.先后在在以下两个领域对标世界先进企业,因而在机场登机连接桥和大型货车的拖车两个领域发展取得了巨大成功.成为中国股市最有价值得股票.Logo八案例分析之二曲美家具:曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员.待企业有了一些规模后,对标世界先进企业:1.对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生产线.2.对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术.3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家.4.对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具业的潮流.5.在国内无标可对的情况下,斥资1000万元请世界顶级设计师,设计了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成为行业标杆.Logo第二节：绩效管理：战略目标实施Logo中国绩效考核存在的问题：（一）为什么考核？（二）什么时间考核（三）谁来考核？（四）考核什么？Logo一为什么考核（一）为实现企业战略目标而考核（二）为了维系组织正常运作而考核（其他均为二级目标）战略客户流程人员Logo二什么时间考核（一）要变结果评价为过程管理（二）要变绩效考核为绩效管理1.计划绩效2.过程绩效（管理绩效）（1）资源支持（2）能力技术指导（3）协调（4）激励3.评价绩效（考核）4.反馈绩效（1）反馈考核结果（2）协商改善方案（3）签订下一个阶段计划绩效认定书Logo三谁来考核（一）一级考核一级，上级考核下级业绩（二）若不公正可以申述1.申述失败维系原考核结果2.申述成功由上级的上级或者考核委员会对其进行考核考核结果视为最终评价结果3.优点：简洁，成本低；解决了考核的民主问题。下级上级上级的上级或考核管理机构申述通道Logo三谁来考核（三）下级可以考核上级的领导力（PM量表）（四）评级能够考核评级的协作性1.上下工作环节之间相互关联的部门可以考核协作性2.不同部门权重不一样：互相影响层度高的部门权重高；一般权重低Logo四考核内容（一）企业战略目标落实到部门或者员工头上的财务指标（KPI)（二）企业职责落实到部门或者员工头上的具体的工作任务（三）为完成组织目标部门或员工必须承担的协调任务（四）行为指标（五）能力和职业道德方面的指标（工作态度等方面）Logo附：1.根据绩效产生流程确定考核内容：绩效产生流程：（1）为评选先进考:业绩(挑出多抓耗子的猫.可用正态分布的方法.)（2）为发放奖金考:业绩(挑出能抓耗子和多抓耗子的人)（3）为调薪(增加工资)考:业绩(挑出能抓耗子和多抓耗子的人)（4）绩效改善考:能力和职业道德,找出影响业绩的能力和职业道德因素.（5）为挑选人才(晋升)考:先考业绩,从同一职务中选出业绩优秀者;再考能力和职业道德,从中挑选出能力和职业道德更强的人.绩效行为职业道德能力Logo附：2.部门考核（1）公司战略目标分解到部门的核心财务指标（KPI)（2）公司职责落实到部门应该承担的职责和工作任务（3）本部门必须配合其他部门的协调合作方面的工作内容3.员工个人考核（年度）（1）绩效指标（占80%）（2）行为指标（占20%）主要是企业文化中的道德标准和行为规范方面的内容（3）职业道德和能力方面的内功（为改善用）Logo附：行为指标案例：核心文化具体性为标准忠诚忠忠于诚事企业业1.严守企业机密,顾全大局,个人利益服从企业利益,具有奉献精神2.对工作充满热情,尽职尽责,办事有始有终,遇到问题一抓到底.3.以身作则,以高尚的职业操守严以律己.4.将个人成长与企业发展紧密联系,不断谋求为企业创造价值.5.全身心投入工作,在处理急,难,险,重情况时,能挺身而出,维护企业利益适用于全体员工,包括经理适用于经理以上人员Logo基于战略的管理体系建设第二部分：植入客户导向的管理机制Logo本部分在