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Page1of292020/1/20组织行为学OrganizationalBehavior第十六章组织变革与组织培育教学目的与要求:•掌握:组织变革、组织生命周期和组织培育的概念•重点与难点:1.组织变革的模式与方法2.组织生命周期的发展阶段及其特点3.组织培育的程序与方法•熟悉:1.西斯克(N.L.Sisk)关于组织变革的征兆2.组织变革的类型3.组织培育的实验方法•了解:1.组织变革的基本动因2.影响组织变革的因素3.官僚制的含义与特点4.组织培育的特性Part1组织变革1组织变革的基本动因3组织变革的战略类型2组织变革的征兆4影响成功变革的因素5组织变革的模式与方法组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化,及时地改变自身的内在结构,以适应内外环境不断变化的过程。组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。1.组织变革的基本动因变革要与组织所处环境相适应组织变革应从两个方面进行组织变革要有利于改善员工行为内部条件外部环境组织变革的动因•技术的不断进步•竞争压力加大•顾客在改变•本地和国家经济变化•组织活动范围扩大•管理现代化的需要•组织目标与员工价值观改变•组织结构改变•组织内部的矛盾与冲突•组织职能的转变•员工社会心理的变化2.组织变革的先兆•决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策,以致常常坐失良机;•意见沟通不良,造成不及时协调人事纠纷等严重后果;•企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥;•组织缺少创新,停滞不前。变革公式C=(abd)X3.变革的战略类型1.经营性战略变革2.管理和联系方式变革3.组织结构和结构变革4.人员与文化变革5.产品与服务变革6.技术变革4.影响成功变革的因素个人的阻力有选择的注意力和保持力人们的习惯依赖性认知障碍经济上的原因职业的心理定势嫉妒心理组织的阻力对权力和地位的威胁组织结构的障碍资源的限制组织的效益群体的自动制衡人际关系组织变革的阻力来源克服变革阻力的途径与方法让员工参与变革的决策有计划分步骤实施“力场分析法”领导重视注意上下沟通利用群体动力补充:组织变革的诊断组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病”,低效的原因是什么?为此,组织诊断需要解决下列四个基本问题:明确应变革的问题确定准备工作和应变能力提高管理者认识问题的能力调动管理者变革的积极性5.组织变革的模式与方法(1)组织变革四变量模式(2)组织变革的动因模式:原因、动机、选择、目标结构人员技术任务组织变革相互作用的四个变量5.组织变革的模式与方法(3)组织变革的程序模式勒温的“三阶段”理论解冻-变革-再解冻凯利的“三阶段”理论诊断-执行-评估卡斯特的“六步骤”理论(见右图)回顾反省觉察问题分析问题提出解决问题的方案实行变革反馈5.组织变革的模式与方法(4)组织变革的方法在改革的实践中,较为广泛采取的技术路线:改变组织结构工作再设计改变技术加强教育与培训提高工作质量加强组织建设Part2组织生命周期1组织生命周期的概念3四阶段论2五阶段论4官僚制的昨天与今天组织生命周期1.组织生命周期的发展阶段及其特点组织生命周期是指组织从产生、成长到最终衰落的过程。任何一个组织从诞生之日起,都有由人所组成的、有生命力的、不断发育和成熟的社会有机体,这个有机体有一个包括从生到死的各个成长阶段的生命过程。(1)罗勒等人的五阶段论特征创业管理个人管理职业管理官僚式管理矩阵式管理管理作风一个人管,家长式维持班子,家长式利润中心,有自主权制度不受人的影响多面性,讲协调人与人的关系领导和随从忠诚与安全工作与报酬一致和稳定适应性和工作满足危机领导危机自主危机危机管理繁文缛节危机目的危机组织管理集中的一个人管理集中的职能,班子管理分散的利润中心集中的行政管理分权、集中同时存在(2)罗伯特.奎因等的四阶段论特点创业阶段,非官僚制集体化阶段,前官僚制规范化阶段,官僚制精细阶段,强官僚制结构非规范性,个人表现基本上非规范,有某些程序规范性程序,劳动分动和新的专业化增加官僚制中的团队工作,小公司思维产品或服务单一产品或服务主要产品或服务有差别产品或服务线多重产品或服务线奖励与控制系统个人,家长式个人,服务于成功非人际交流,规范化的系统广泛性,改变产品和部门创新目标业主-管理者生存雇员和管理人员独立的创新团体,内部稳定,扩大市场机构化的研发,名誉,完备的组织高层管理方式个人制,企业主制激励忠诚,指明方向控制性委派团队方法,抨击官僚制(3)官僚制的昨天与今天官僚制:使企业和政府组织发挥更高效率的管理制度,它使人们按章行事,通过建立和完善规章和标准程序,使组织规范化、程序化、制度化,同时对权力、职责和利益的分配具有法律意义的。大型组织小型组织规范性高规范性低规范性分权高分权化低分权化复杂性高复杂性低复杂性人员比率管理人员比率小比率大专业人员比率大比率小办事人员比率大比率小生产人员比率小比率大管理层次数量层级数多层级数小工种和部门数量工作和部门数量多工作和部门数量少技能和专业化程度高低官僚制的特点与发展趋势官僚制主要特点:•规章和程序•劳动的专业化和分工•权利的层级制•合格的技术性人才•职位与在任分离•书面的沟通和记录官僚制的发展趋势:•金字塔组织结构向扁平化组织结构转变•官僚制下的沟通方式由单向式向双向互动式转变•控制方式由有形化制度控制向虚拟化弹性控制转变Part3组织培育1组织培育的概念3组织培育的程序2组织培育的特征4组织培育的实验方法1.组织培育(1)组织培育的定义与特征组织培育:是一种着眼于提高整个素质,运用团体活动的程序,以实现预期变革的干预战略。特性:组织培育权变取向反馈形成协作团队活动针对整个组织从经验中学习系统取向解决实际问题利用变革代理人(2)组织培育的程序中国人民大学出版社管理机关决定应用组织培育(选择顾问人员)由管理部门、专家、顾问进行诊断收集有关资料协作完成计划行动与解决问题资料反馈与对比团体的培育评价与紧后行动(3)组织培育的试验方法1.角色扮演2.对策模拟3.群体适应训练Part4组织发展1组织发展的概念3组织发展成功与失败的条件2组织发展的特征4组织发展的内容“组织发展”(OrganizationDevelopment),简称为“OD”,就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知识,根据组织的内外环境变化的要求,通过有计划的、长期的努力,来改进和更新组织,从而实现更协调、更有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、人际关系以及管理方式为重点。组织发展的根本目的在于增强组织的活力,提高组织的效率。具体表现在:使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度更好地配合提出新的和创造性的解决问题的方案开发组织自我更新的能力提高组织的工作效率1.组织发展的概念组织发展是相互作用的过程组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略组织发展是一个动态系统,强调各子系统的相互联系、相互依存和相互作用组织发展是组织自我完善,组织成员自我提高的过程组织发展是确立目标,制定计划并付诸实施的实践活动2.组织发展的特征3.组织发展成功与失败的条件组织发展成功的条件组织的内部和外部确实存在压力,有发展的客观需要有愿意认真研究和分析问题的关键人物必须具有相应的知识和经验有良好的执行组织发展的领导已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题对试行新的关系形式有一定的愿望有远景规划和现实规划有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望除了对眼前的成果给予奖励之外,对从事变革的努力也予以奖励有看得到的中间成果组织发展失败的原因把手段当成目的。例如搞培训,目的是为了改进组织效率,而结果把培训作为目的,变成为培训而培训高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真实效果行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套,缺乏协调和联系过于依赖外来的咨询专家直线管理人员不过问变革,全部由变革专业人员负责执行变革工作中,高层管理人员与中层管理人员脱节,互不通气把重大改革措施,纳入老的组织机构把搞好关系作为最终目的,不作为提高组织效率的手段一心想找速战速决的变革方式采用的变革方法不针对具体情况以人为中心的组织发展以任务和技术为中心的组织发展以组织结构为中心的组织发展4.组织发展的内容Part5创建学习型组织1学习型组织的内涵3学习型组织的构建模型2学习型组织的特征学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。学习型组织不存在单一的模型学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考学习型组织采用“双环学习”,就是当发现错误时,对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑,纠正的错误会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面的修正。1.学习型组织的内涵成员家庭与事业的平衡组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性团体组成善于不断学习自主管理组织的边界将被重新界定特征领导者的新角色“地方为主”的扁平式结构2.学习型组织的特征第十三章组织变革与发展自我超越(personalmastery)改善心智模式(improvingmentalmodels)建立共同愿景(buildingsharedvision)团队学习(teamlearning)系统思考(systemsthinking)3.学习型组织的构建模型第十三章组织变革与发展自我超越(personalmastery)自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实;学习如何去扩展个人的能力,创造出我们想要的结果,并且塑造出一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我超越的前提,而修炼的重要方法是保持创造性的张力。所谓创造性张力,就是愿景与现状之间的差距。这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿景的力量。对组织来说,自我超越的成功与否很大程度上取决于领导者能否身体力行,走在其他员工的前面。第十三章组织变革与发展改善心智模式(improvingmentalmodels)“心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对行为的影响。然而,心智模式一旦形成,将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题,并用习惯的方式予以解决。心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界,而且影响我们的行动。心智模式改变了,工作的方式就会相应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及时的决策,进而获得良好的组织绩效。第十三章组织变革与发展建立共同愿景(buildingsharedvision)所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有朝一日可成为自由之身,百事可乐的愿望是击败可口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思:一是愿望,二是远景。因此,共同愿景既要能够体现组织未来发展的远大目标,又必须能够体现组织成员的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素:愿景(我们也想要的未来图像)、价值观(我们如何在短期内达到的里程碑)、目的和使命(组织存在的理由)、目标(我们愿望在短期内达到的里程碑)第十三章组织变革与发展团队学习(teamlearning)团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程,它包括转换对话及集体思考的技巧,试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”,深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见和知识,而并非赢得对话,驳倒对方。如果深度汇谈进行得好,每个人都是赢家,每个人可以获得独自无法达到的见解。在深度汇谈时,每个人都摊出心中的假设,以多样的观点探讨复杂的难题,并自由交换他们的想法。在无拘无束的探索中,人员将深藏的经验与想法完全浮现出来,互相交流讨论,共同提高。系统思考(systemsthinking)系统思考是一种试图看见整体的思考方式,是一项看清复杂状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。
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