浙江管理学课程-组织行为学3

第七章群体与群体行为规范•7.1群体及其类型•群体：两个或更多的个人为了实现共同的工作目的和目标而形成的，互相依赖和互相作用的集合体。•群体的特征：–心理上的认知性–行为上的联系性–利益上的依存性–目标的共同性–结合的组织性一、群体的类型•正式群体：大多数员工根据他们在组织中的岗位成为某个群体的成员。–正式群体分为：命令群体和任务群体。任务群体中的一种特殊类型就是团队。•非正式群体：组织中的成员出于各自的社会需要自然形成的群体。–非正式群体主要有：利益群体和友谊群体。非正式群体的积极与消极作用•积极作用–弥补正式群体的不足。融洽员工的感情，激励和培训员工，保障员工权益•消极作用–干扰组织目标的实现–削弱管理者的权力–控制和束缚员工的发展和上进•做好非正式群体的工作，发扬其积极作用，抑制消极作用二、群体行为•从众行为：个体受群体压力的影响，在知觉、判断、信仰和行为上表现出来的与群体大多数成员相一致的现象。•顺从行为：个体为了符合群体或他人的期望和赞许而表现出来的符合外部要求的行为。•暗示行为：是在无对抗的条件下，人们迅速无批判地接受某种信息，并依此作出行为反应的过程。•模仿行为：人们会有意无意地对某种刺激作出类似反应的行为方式。•感染：群体成员通过某种方式引起他人相同的情绪和行动，或者是个体对某种心理状态的无意识的，不自主的屈服。三、群体的形成和发展•1）形成。这一阶段群体成员仅聚集在一起一般性地谈论目的，身份，组成，领导关系及群体工作安排。个人希望在群体中建立起他们自己的独特身份。此时团队领导的作用是帮助群体明确它的目标、作用、责任和程序。•2）风暴。达成最初表面上一致后，大多数群体都要经历一个冲突期。在这一阶段，群体或者是它成员的目的，领导关系和其他角色，工作模式和行为都可能会受到挑战。可能会产生人员之间的冲突。这阶段特别重要的是在群体中形成信任。形成较现实的目标和程序。•3）规范。这阶段特点是群体建立自己运行的工作规范和模式。这阶段中构建团队的技能主要是提高团队凝聚力，并保证每个成员的身份与团体的目的和价值观相一致。•4）执行。前三个阶段以后，产出还是很有限的，要提高产出，构建团队技能包括：评价，汇报执行情况和提供反馈。•5）结束。当团队完成它的任务或实现了它的目标时，就进入到结束或下一个发展阶段。7.2群体动力理论•一、群体规范•群体规范：群体对其成员适当行为的共同期望或标准。这些标准为群体每个成员所公认，而且是必须遵守的。群体规范既有正式的，如法律，规章，制度等；也有自发形成的。如：文化，时尚，风俗和舆论等。•群体规范的作用：维系群体的存在，群体行为的导向，行为的矫正作用，惰性作用（消极作用）。二、群体压力•群体压力是由于群体规范而形成的对其成员的一定的约束力量。群体对个体行为的影响主要就是通过群体规范所形成的压力而起作用的。群体压力与权威命令不同，它既不是自上而下明文规定的，也不是强制个体改变自己的行为，而是通过多数人的意见形成压力影响个体行为。群体压力的作用：1、有助于群体目标的达成和群体的生存和发展。2、可以增加个体成员的安全感。三、群体凝聚力•群体凝聚力是指作用于个体使之保持在群体内的一种力量，这种力量比使个体脱离群体的力量大。•凝聚力与工作业绩之间的关系•群体目标与组织目标的一致性•低高•凝聚力低可能偏离组织目标可能与组织目标一致•凝聚力高工作偏离组织目标工作与组织目标一致凝聚力可能引起的问题•群体思维（groupthink，小团体思想）：“心理效率的低下，现实验证性的丧失和道德判断力的沉伦”，其特点是：–对不会受到伤害的错觉–说教的倾向–无异议的感觉–一致的压力–压制相反的观点四、群体意识和群体士气•群体意识是指群体成员对群体的态度。它包括理想、价值观、道德标准和工作态度等。•群体士气：又称团队精神，由群体的工作精神和成员对组织的积极态度所组成。•群体士气可以定义为群体成员对某群体或组织感到满足，乐意成为此群体成员，并协助达成群体目标的态度。士气高涨的群体特征•群体团结不是起源于外部压力，而是来自于内部凝聚力。•群体内成员没有分裂为敌对小团体的倾向。•群体成员具有适应外部变化及处理内部冲突的能力。•群体成员具有强烈的认同感与归属感。•群体每个成员都明确掌握群体目标。•群体成员对群体目标及领导者持肯定和积极态度。•群体成员承认群体的存在价值并具有维护群体继续存在的意向。群体士气与工作业绩，生产率的关系•高士气是提高生产率的必要条件，而非充分条件。还需要具备其他许多条件。•如果强调工作的物理条件，而忽视员工的心理需要，可能会出现短期内低士气高效率的情况，但长期只能是低士气低效率。•即使在高士气情况下，如果职工目标与组织目标不一致，结果也是高士气低效率。•如果高士气，又能使两者目标一致，就能取得好的工作业绩和生产率。五，群体冲突•群体冲突是指群体内或群体间两种目标的互不相容和互相排斥性。•冲突的类型–建设性冲突，是指群体中在目标一致基础上由于看法或方法不一致而产生的冲突．它的发生和结果对组织有积极意义。–破坏性冲突，是指群体中由于目标不一致，各自为本群体利益采取错误的态度和方法而发生的冲突．它会伤害组织的利益或妨碍组织目标的实现。产生冲突的原因•工作中的相互依赖，组织的复杂程度越高，相互依赖性越大，存在潜在冲突的可能性就越大，管理者面对的任务就越复杂。•目标间的差异性。组织中子单位越来越专业化时，他们形成的目标之间各不相同，就会引发群体间冲突。•有限的资源。在有限资源的情况下，资源分配就可能造成冲突。•奖励机制。当奖励机制与每一个群体的业绩有关时，群体之间就容易发生冲突。•群体成员知觉上的差异。群体成员价值观不同，视角不同，考虑问题时间跨度不同都可能导致冲突。•沟通上存在问题。冲突管理策略•1）冲突管理风格——冲突时对待其他群体的方法•解决问题，是试图找寻对所有群体都有利的解决办法。信息共享是该风格的重要特征。•回避，是试图完全消除或者避免冲突。•强制，试图以别人为代价来赢得冲突。•放弃，放弃自身利益或完全屈服于对方，作出片面让步，或无条件承诺。•折中，寻找一种得失相等的位置，这需要其他群体的配合。强制解决问题折衷回避放弃高满足自身利益动机低低合作，满足其他群体利益高图：人际冲突的管理风格2）改变潜在冲突的结构性原因•减少冲突的方法：•强调崇高目标，崇高目标就是处于冲突中的所有群体都支持的公共目标，它比引起冲突的个人或部门的目标更重要。•减少产生冲突的差异化，轮岗是一种办法。•提高沟通和理解水平，团队建设，对话会议。•减少任务依赖性，如果成本划算，可划分资源减少相互依赖性。•增加资源。•使规则和程序更加清楚3）通过谈判解决冲突•当两个或更多个群体或成员试图重新定义他们互赖性的条件时，谈判就产生了。第八章团队建设•8.1团队基本概念•团队定义：由两个或两个以上相互作用，相互影响的个人所构成的，为达成共同目标而相互负责的群体。“团队”不是一个中性的名词，它“充满了肯定的价值”。•团队不同于群体。一个团队可以定义为：–具有一个共同的，需要团队成员的合作和对活动的协调才能实现的目标和任务；–团队成员之间具有定期的，经常的相互交往；–具有一个区别于它的成员个人身份的团队标识。群体和团队的适用条件适合于个人或其它群体形式工作适合于建立团队对于简单的或“迷宫式”任务对于高度复杂的任务或“问题”当有充分的合作时当必须作出一致决策时当只要很小的自行决定权时有多种选择及高度不确定性时需要作出快速决策时当需要高度参与时当只需要很少竞争力时当需要多种竞争能力时当成员间的利益冲突时当成员目标可以受到激励时当组织信任个人的运作结果时当组织对团队结果进行奖励时当寻求创新性的反应时当寻求观点之间的平衡时团队类型•问题解决型团队，通常虽然能够提供建议和意见，却没有权力付诸行动，如品管圈。•自我管理型团队，这类团队通常独立自主，不仅能够提出解决方案，而且有权执行，并承担责任。这类团队中员工满意度较高，但并不代表成功，因为缺勤率和流动率偏高。•多功能型团队。为了完成一项共同任务，而来自于同一等级，不同工作领域员工组成的团队。多功能团队是一种有效的组织形式，但需要解决人员冲突，磨合和协调等问题，否则不一定成功。•虚拟团队（virtualteam）。是指跨越空间，时间和蔼组织界限，成员间主要通过电子技术进行沟通的跨功能团队。8.2影响团队成功因素分析•一、团队环境——影响团队成功的外部因素•·规模。团队规模部分地依赖于任务的性质。团队规模需要在资源规模与参与决策程度之间的权衡折衷。•·构成。成员要具备必要技能。研究表明，成员具有同样价值观和信仰的和谐群体常常会使成员更满意，冲突更少；不过创造性也会较差，并会产生较大的保持一致性的压力。相反，差异性群体可能会经历更大的冲突，但它们却有更大的创造性和创新潜力。•·任务。如果团队成员认为任务看起来是现实的和重要的，那末，团队绩效就可能会比较好。任务太难就会降低士气，结果导致失败；而任务太容易就没有挑战性，即使完成也很少有内在的激励作用。明确而清晰的任务会比那些开放式的模棱两可的任务更容易表达清楚。•资源和支持。要使群体有效地发挥它的职能就必须具有足够的资源。•外部的认可。如果团队成员感到，人们认为他们群体或委员会的工作对于组织来说是重要的，那末他们就更可能受到激励。群体也必须理解他们的结果是如何向组织的其余成员报告的。同时，如果群体感到它无法就它的发展情况与组织中的其他人沟通，则群体的士气也会降低。二、团队行为——影响团队成功的内部因素•任务导向的行为–提出如何完成任务的思想或行动过程。–构建：对其他人的建议作完善补充。–诊断：分析问题出在哪里或识别引起特定状况的原因。–发布，搜索和评价信息，包括：数据和观点等。–总结：讨论结果或群体的进步。以过程或维护群体为导向的行为•守门人：努力让人员参加讨论，或平等明确地避免把某人排除在外。•鼓励：以热情友好的方式鼓励某些行为或作出回应。•解决冲突：准备折衷让步，为其他人提供必要的条件。•提供反馈：以积极的方式，说明感受和观点。•认可感受：接受个人感觉的合理性。自我导向的行为•任务和过程导向的行为会提高群体的有效性，但是自我导向并不能提高群体有效性。对付自私行为是困难的。•自我导向行为的例子：•攻击或防御阻碍或强调困难•转移视线搏取同情或认同•退出攀比•过度投入轻视或削弱三、团队中常见的问题•隐含的意图–群体的个别成员会想要从群体中得到其他人所不知道的某些东西。例如，他们可能想要在同事中间树立印象，想要使某人难看，以并非为群体着想的其它原因阻碍某项提案。这些都称作是隐含的意图。•群体的忧虑–如果群体对待新来者，处理冲突和批评，缺乏明确的，可接受的或有效的方法，结果就会导致群体高度的忧虑。•小团体主义8.3建设高效率团队•一、改进团队的绩效满足客户需求满足资助者需求执行以目标为中心任务团队成员的福利团队内部团队外部任务人员团队角色理论•贝尔宾认为，要使团队有效，团队内就需要有人承担某些关键性的角色。他还进一步提出，不同的人会倾向于执行一个或两个他们所偏好的角色。如果团队中包含了太多的偏好同一角色的成员，他们就会相互竞争，而其它的角色就可能完全没有人去承担。团队内常见的角色•主席–团队的协调者和社会领导人。他使团体保持平静，自信和受到控制，但不是富有创造性，他在引导和协调团队方面是一个很好的角色。•塑造者–团队任务方面的领导人。他使团队充满活力并鼓励采取行动，这个人通常思想活跃，性格开朗，但也可能是缺乏耐心和容易激怒的。•培育者–这是一个寻找问题的创新性解决方法的富有思想的人。这个人常常是富有想像力的，但也可能是敏感的，很容易受到伤害的，不关注细节的，如果受到批评可能会退出群体或采取攻击性的行动。•检测者/评价者–这是个分析性和批评性的成员。他可能是远离争论并有他自己的分析思路的。但有时他也可能因在错误的时间批评别人而打击了别人的热情。•资源调查员–这是个“争端调停者”，或者是知道能从何处获得帮助的人。他们在压力下仍然会很好工作，并帮助其他人维持热情，但对常