华硕合并亚旭

．值得投資十年以上，其中鴻海、台積電、華碩，統一、台塑、統一超商，富邦、新光、國泰金控．傳世級的菜單：「台灣企業24強+」．國寶級的主廚：真理大學．大師級的顧問：許士軍，許雪姬．專業級的鑑賞：杜紫宸自序－姚孟筆．消費者策略，競爭者策略，他們稱為鴻海策略．管中流．四條成長曲線．創意(本書)．李昌鈺．「洞察力」(insight)1.理論2.實務3.寫書能力4.創意感謝楊榮川陳潔吾林能士司徒達賢莊春謝政勳楊正利蔡耀傑柯惠玲林新象謝增錦第一章了解華碩、施崇棠快易通．筆記型電腦－「華碩品質，堅若磐石」．記者周芳苑．股王－華碩股價一度高達999元．2005年華碩營收3,578億元，成為繼鴻海、廣達後，第三家年營收超過百億美元的科技公司，其中無限網通已是世界第一，準系統第二大，剩餘的手機和數位家電等產品，都還在剛起步中．從代工轉向經營品牌的宏碁，年營收創下2,000億元新紀錄2004年2005年排名公司名稱營收(億元)公司名稱營收(億元)3台塑石化8,474.244,451.526中國鋼鐵2,841.1510中國鋼鐵1,918.69表1-1天下雜誌2005年營收前10大公司單位：億元．華碩本質上只是個人電腦業，還不足以稱為3C產業創業－施崇棠資助他們60%的資金，1990年4月正式成立弘碩電腦公司，7月更名為華碩，施崇棠因病去美國修養，於1992年11月正式加入華碩，擔任董事長兼總經理。謝偉琦批評施崇棠最多的「任用親屬」，施崇棠的大舅子曾鏘聲受到重用，成為李聰榮，謝偉琦等人離開華碩的引爆點。．四大創辦人之一的廖敏雄功成身退．2003年12月底，華碩的創辦人暨董事，同時也是華碩最大股東的謝偉琦辭職。謝偉琦離職主因為施崇棠與他對華碩蘇州廠的管理理念不合，而且很多事情都沒有知會謝偉琦，因此謝偉琦很生氣，施崇棠還跟他溝通了3天3夜，但仍無法改變謝偉其想法一、同學派取代謝偉琦的蕭倫益為代表，蕭倫益是施崇棠台大電機系同班同學，曾經短暫任職明碁電通，服務最久的公司為仁寶電腦，在仁寶不到兩年，轉職到亞旭。二、親戚派以施崇棠的大舅子曾鏘聲為代表，1997年華碩筆電在台灣市佔率還不到1%。增鏘聲的嚴格在華碩是出了名，行事風格嚴謹，增鏘聲常以「內規」來制定工作規定。不過前台灣微軟總裁范成炬則有另一番解讀。．李焜耀－施崇棠的大學同學．杜書伍－(評語)施崇棠做決策前會仔細思考，想透徹了才去執行．范成炬－施崇棠的大學同學，願意禮賢下士▲李焜耀的毒舌派第二章華碩公司、事業策略－五階段的成長曲線．要把基本功逼上段．十個(例如柔道)一級的，還輸給一個一段的華碩之所以稱為傳奇，在於1990年愚人節，以1,000萬元創業壹、施崇棠的策略雄心一、高瞻遠??施崇棠是一位典型工程師特質的董事長，對於宏觀的市場趨勢、圍觀的技術與規格走向街有高度的敏感度。對產品、技術有著「看長不看短」的洞察力。「嚴」就是能夠「貫徹執行力」(executethrough)，「謹」則是「想得透澈」(thinkthrough)二、使命宣言施崇棠期許筆記型電腦能做到華人第一品牌貳、成長方向當老闆只要把兩件事做好1.做正確的事(dorightthing)「站對山頭，勝過拳頭(即執行)」，對企業家來說，做正確的事就是「選對行」．事業組合(businessportfolio)．2003年7月，華碩推出自有品牌手機：2005年12月，推出自有品牌液晶電視．手機，在時機上整整落後4年一、多角化方向巨獅：主機板、繪圖卡，2004年起，全球市佔率第一二、事業策略由於對手(主要是鴻海)在主機板、繪圖卡(簡稱板卡)方面低價搶單。戰況之激烈，只能用「血流成河」來形容，主機板已成為微利產業。．上海南匯場三、第二條成長曲線：複合式多角化．緯創代工．研碩．亞旭．收購國際聯合，取得印表機讀寫頭技術四、第三條成長曲線：垂直多角化．筆記型電腦代工之王廣達※利基循環母雞帶小雞的效果在行銷管理書中稱為「利基循環」，如果美夢成真，那就成為「良性循環」五、第四條成長曲線：水平多角化跟鴻海的中低價主機板正面衝突，此時華碩兵分兩路(巨獅計畫)1.推出戰鬥品牌拼低價主機板市場－成立華擎科技，賣起低價主機板2.降低成本－往零組件方面設廠，也擴大組裝廠，在上海南匯場複製富士康的深圳龍華工業園．微處理器(CPU)，台灣公司已沒有機會，與其硬要投資，不如合做。．日系面板公司．「輕資本」為主，有可能投資IC設計．廣輝，在2005年被重大虧損所拖累．豹也升格為獅，群獅策略六、第五條成長曲線：垂直多角化甚至連接器都是向鴻海買的，華碩也在2005與研華合資進軍工業用電腦設計代工1.鴻海順向2.華碩逆向－最後才是上游的連接器七、華碩集團的版圖子公司就有50多家，轉投資十餘家(一)華字輩子公司=負責銷售華擎，賣低價格主機板，大部分由華碩代工．智翎：機殼(二)碩字尾子公司=負責製造把這公司做的產品、翻成英文再中文化，最後一個字在統一用碩字輩結尾。連接器英文(connector)，就取出康碩的名字，生產機殼(case)的凱碩1.電源供應器的力碩董事長為華碩董事沈振來，主要發展3C產品的電源供應器，台灣兩大電源供應器公司為台積電和光寶2.恭碩(三)合資、收購來的公司只好延用本名．華信精密、仕欽．國際聯合、亞旭参、成長速度成長曲線第三條第四條第五條年2000200120022003200420052006(F)營收7077798267447811798(合併亞旭，營收立刻增加300億元)盈餘162100表2-51990~2006華碩營收、盈餘單位：億元一、成長初期：轉大人的「長」，第二條成長曲線1995~1999年這五年，可說華碩「黃金五年」二、成熟期(高原期)：老態龍鍾的「老」，第三條成長曲線營收一直在700-800億元附近打轉，可說是華碩「失落的三年」，這原地踏步的三年，正式鴻海快速超越華碩的關鍵。三、成長後期：第四條成長曲線「巨獅計畫」、銀豹計畫四、進步太慢，就是落伍．手機(2003年7月)、液晶電視(2005年12月)都是後進者．金文衡肆、成長方式．內部成長方式．鴻海有三分之一成長動力是來自公司併購(主要是買技術，像花367億元合併國碁電子，是鴻海最大收購案)一、願意花錢買訂單華碩花31億元，買下精英的中壢廠，目的不在廠房，而是其代工的蘋果電腦公司的筆記型電腦二、錢不是問題．李祖堯擔任財務長．「錢滿為患」1.持續作垂直整合印刷電路板、連接器和機殼等，也有投資更上游的IC設計等2.打品牌2004-2005年，這2年以通路市場為主三、對華碩公司併購評語：太少、太慢、金額太低華碩支付三個併購案、金額96.95億元，鴻海約11個、金額792.71億元，華碩比鴻海是一比八年200420052006.6華碩的公司併購金額(1)64，買亞旭(2)1.95，景碩買好邦科技公司廠房鴻海的公司併購金額16.25(不含麗台、首利)282.2(普立爾)表2-6華碩跟鴻海公司併購金額比較單位：億元「防禦性併購」，眼看鴻海2003年接連三宗併購案(8月：併芬蘭藝模；10月：併摩托羅拉墨西哥手機廠；11月：併國碁電子)華碩終於在2005年10月5日，宣佈合併亞旭日期買方賣方合作方式與效益2003.11.6鴻海國碁鴻海以換股方式買下國碁電子2004.3.11廣達明泰取得明泰17%股權2005.6.13仁寶智邦仁寶成為智邦在大陸進行代工2005.10.5華碩亞旭亞旭資本額50.74億元，華碩收購價64億元表2-7電子五哥在網通方面的併購案四、問題出在經營者的觀念兩個人的經營假設上(一)施崇棠的經營假設－想自己做，就沒考慮國碁電子．時效性很強(二)投資長蘇艷雪算盤打的太精1.財物併購者(financialbuyer)2.策略併購者(strategicbuyer)．「買未來」(buyfuture)．為了綜效，因此會比賣方公司股票市價多付點溢價(premium)．「經營權溢價」(contiolpremium)．在美國，併購股價比併購便宜宣佈日時股價高四成．台郡高層的經營假設案例破解之時1.施崇棠國碁電子亞旭2.蘇艷雪1.奇美通訊2.台郡表2-8華碩從事公司併購可能的二大觀念障礙伍、華碩的公司組織架構．大一管理學．策略管理大師波特的價值鏈一、以價值鏈為基礎的組織架構．財務協理：李祖堯二、各級主管職稱．只是華碩把處擺在部之上，這個大部分公司相反。．「處」主管是副總經理。．部主管有大有小，「大」部主管是協理－張恩白；「小」部主管是經理－黃華郁。組織層級主管職稱一級單位二級單位三級單位1.「總經理」，對外職稱2.子公司總經理副總經理協理經理表2-10華碩的各部門名稱和主管職稱三、華碩總經理室．職位是可以創造的．2005年初人數約20人，這些人各有專長，相容互補，也藉以避開少數人決策的經營盲點。．大樓的頂層16樓，是施崇棠辦公室所在，董事長的「參謀本部」的「參軍」也在此上班。(一)華碩的參謀本部參謀本部扮演中階主管策略規劃的能力(二)管理島華碩的總經理室還扮演策略管理中高階主管人才庫的角色1.緯創總經理鄭定群來華碩服務，ㄧ開始是策略長，旋即出任旗下威碩電腦總經理。2.緯創全球運籌總監姚德慈來華碩，ㄧ開始擔任副策略長，2006年5月出任華碩上海南匯場總經理。(三)投資長蘇艷雪．蘇艷雪充當「獵人」，幫華碩子公司尋找適當的總經理或董事長人選。．在蘇艷雪的主導下，華碩投資了一家美國IC設計公司、一家大陸模具廠，以及網路電話和射頻模組各一家公司。陸、事業策略一、套用SWOT分析．利之所在，勢之所趨二、華碩的成功方程式M：行銷建立於品質、速度、服務、創新W=(M,Q,S,I,S)/CM=MarketingQ=QualityS=SpeedI=InnovationS=ServiceC=Cost三、只不過是行銷學中的「價值價格比」主要是透過行銷策略(4P)，讓顧客覺得「物超所值」，即價值價格比(valuepriceratio)很高，尤其偏重重塑造產品的價值，屬於「藍海策略」價值M,Q,S,I,S＝=W價格CC(cost)：成本第三章華碩的研發管理「靠研發立足，藉技術吃飯」壹、華碩的技術策略研發經費(主要是研發費用佔營收比，即研發密度)華碩的技術策略－何時介入？－＞由於是英特爾的研發夥伴，因此在英特爾發展規格時便介入，比一般代工公司早6個月以上一、對研發重要程度的深化體認．造就成業界難忘其項背的華碩重要核心資產「華碩研發團隊」。．其中研發處累積的個人電腦設計經驗高達5,638個。．華碩10年以來的核心能力即在於掌握自有技術，並且迅數進入量產(time-to-volume)。．永遠追求新技術的領先，便成為華碩永遠在同行裡經營績效得以鶴立雞群的關鍵華碩的核心能力在於掌握自有技術．因為3C產品生命週期很短，產品初期的售價也偏高，因此，搶先研發並迅速量產的能力，便保證了產品的高獲利。此種「技術行銷」的模式：由技術創造出差異性、由技術驅動行銷，便是華碩四位創辦人和施崇棠的一致理念二、技術領先策略－研發就是基本功．施崇棠認為，要做就要做世界最高峰．華碩在主機板採取「技術領先」(一)主機板時效性1.土法煉鋼，1990年5月造出486主機板．1990年之前，晶片組產業還沒形成，除了IBM自己有生產晶片組外，稱得上專業晶片公司的只有C&T一家，而且美商Micronics享有優先採購權。雪上加霜的是，跟英特爾微處理器配合的同階晶片組Ｊ，往往比為處理器上市時間晚了半年至一年。．自行運用150顆晶片組成獨立電路，設計出486主機板。這是台灣主機板公司第一次跟IBM和ALR(兩者為當時做主機板的技術領導者)同步推出了新規格主機板，堪稱之為台灣資訊業躍登國際舞台的關鍵大事。．華碩成為英特爾外包的測試實驗，另方面則提前取得英特爾新產品規格，得以加快主機板上市腳步。2.1990年以來的主機板獲獎實績．經由德國專業雜誌評比後，甚至判定華碩的主機板在相容性和記憶體性能方面皆勝過英特爾。．華碩推出Dual-Pentium主機板為全世界唯一有能力開發出此一高階主機板的公司，華碩在這年並以此產品大大地發揮「旗艦效用」，而創造出高成長及高獲利。．在199