第九章组织结构与设计

第三篇组织篇组织篇组织结构与设计管理沟通与信息技术人力资源管理变革与创新管理第九章组织结构与设计组织结构概述组织设计决策常见的组织设计正式组织与非正式组织开篇案例：GE的组织结构变迁GE的组织结构变迁1892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊—豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。一战和二战中，GE得到急剧发展。GE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大的过程。1939年，只有30多家企业；1947年—125家；1976年，国内224家制造厂；国外113制造厂.1977年，总资产136.96亿美元，销售额175.15亿美元。由于GE的高度多元化，它一直是企业组织管理架构变革的先驱。GE的组织结构变迁50年代初，完全采用“分权的事业部制”；1963年，公司分为5个集团组、25个分部和110个经营部门；60年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，GE经营困难。1971年，在事业部内部设立“战略业务单元”（SBU）。这一举措取得极大的成功。70年代中期，美国经济出现停滞。GE从1978年1月起实施“执行部制”（即：超事业部制）。1981年，韦尔奇任GE第八届总裁，实施归核化战略，业务领域有一定的收缩和集中。建立网络系统。一.组织结构概述1.组织:是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程.2.组织工作的主要目的将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作;将工作职责分派给各个职位;协调组织的多项任务;将若干职位组合为部门;设定个人、群体及部门之间的关系;建立起正式的职权线;分配及调度组织的资源.3.组织结构组织结构就是组织内部对工作的正式安排.组织设计:发展或变革一个组织的结构.组织结构系统图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售销售生产会计会计总经理3.组织结构组织设计涉及六个方面的关键要素:工作专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化工作专门化:将工作细分为若干步骤,每一步骤由一个单独的个人完成,每个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动.人员非经济影响专业化经济影响高生产率低低劳动分工高工作专业化的经济性与非经济性部门化:将若干职位组合在一起的依据和方式.组织部门化的基本形式与特征比较职能部门化地区部门化产品部门化过程部门化顾客部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图职能部门化优点：将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高劳动效率；职能领域内部的协调；深度的专门化。缺点：职能部门之间的沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。是直线制、直线职能制组织形式的基础。总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部按地区划分的部门化组织地区部门化优点：更有效地处理特定区域所产生的问题；更好地满足区域市场的独特需求。缺点：职能的重复配置；可能感觉到与组织其他领域的隔离。地区部门化是事业部制组织形式的基础。总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理产品部门化优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在行业的专家；贴近顾客。缺点：职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。产品部门化是事业部制组织形式的基础。总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部按过程划分的部门化组织过程部门化优点：工作活动更有效流动只适用于某些类别产品的生产市场部经理零售商部法人团体部批发商部按顾客划分的部门化组织顾客部门化优点：能由专家来满足和处理顾客的需要及问题缺点：职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。指挥链指挥链:是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线,它界定了谁向谁汇报工作.三个基本概念职权:指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利.职责:对完成任务的期待或义务.统一指挥:每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作.王厂长的指挥链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？管理跨度（管理幅度）管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理跨度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。(P260）传统观点：主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控制。趋势：加宽管理跨度。管理跨度的计算法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系:指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。直接的组合关系:存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系。交叉关系:即下属彼此打交道的联系。通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，在管理跨度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎将以几何级数增加。法国管理学者格拉丘纳斯公式:N=n(2n-i+n-1)N—可能存在的人际关系数n----管理跨度越来越多的组织正努力扩大管理跨度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理跨度已拓宽到10-12位下属——比15年前扩大了一倍。管理幅度的影响因素:雇员接受训练的程度下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近程度使用标准程序的程度组织管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力管理者的管理风格集权与分权集权化:描述了组织高层进行决策制定的集中程度。分权:低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度。集权与分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。当前趋势:下授决策权影响集权与分权的因素更集权化更分权化环境稳定低层管理者缺乏决策能力或经验低层管理者不愿意介入决策决策的影响小组织正面临危机或失败的危险企业战略的执行依赖于高层管理者企业规模大环境复杂且不确定低层管理者拥有决策能力或经验低层管理者愿意介入决策决策的影响大公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的执行依赖于低层管理者的参与正规化正规化:指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度.标准化程度越高,员工的自主空间就越小.1.组织设计的两种模型机械式组织:是一种刻板的严密控制的结构.特征:高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)、基层员工很少参与决策.有机式组织:一种灵活的具有高度适应性的结构特征:没有标准化的工作和规则条例,经常使用员工团队。二.组织设计决策2.影响选择的权变因素战略与结构创新战略:有机式成本最低战略:机械式模仿战略：同时使用两种结构规模与结构大型组织倾向于采用机械式技术与结构单件生产:有机式大批量生产:机械式连续生产:有机式●环境不确定性与结构不确定性大:有机式简单稳定的环境:机械式组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机三.常见的组织设计1.直线制2.职能制3.直线——职能制4.事业部制5.矩阵制6.委员会制1.直线制含义:企业的一切管理工作均由企业的最高领导直接指挥和管理,不设专门的职能机构,组织中只有一套纵向的行政指挥系统。优点:结构简单，权责明确，命令与指挥统一，解决问题迅速，管理成本低。缺点:没有专业管理分工,对领导的技能要求高,领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适用:小型企业、个体工商户经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长直线制组织结构形式厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构2.职能制含义:职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点:促进管理专业化分工，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题。缺点:多头领导,削弱统一指挥.适应对象：无经理职能机构职能机构职能机构工段或班组职能机构工人职能制厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构3.直线——职能制含义:直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统.只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。适用:中型企业厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线－职能型厂长办公室财务部开发部人事部一车间二车间三车间工艺科质检科一班组三班组二班组4.事业部制含义:事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德.P.斯隆制定。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策;有利于充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力;多种经营;专业化分工;有利于培养综合管理人员。缺点:存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高;各事业协调问题.适用:大型企业、跨国公司、多元化经营企业事业部制结构公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂总经理事业部型组织办公室财务部开发部投资部事业部A事业部B事业部C工厂A工厂B技术部销售部采购部总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构神州数码的组织结构5.矩阵制含义:组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各自的部门。优点:集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点:短暂性;多头领导,破坏命令统一原则。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵制组织结构矩阵结构设计工程制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组合同管理采购制造会计人事项目A项目B项目C项目D设计组设计组设计组设计组6.团队结构含义:整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。特点:打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。7.无边界组织无边界组织：是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。杰克·韦尔奇(JackWelch)首先使用了无边界组织这一术语。韦尔奇