管理经济学案例分析关于卡麦克影业公司的案例分析

关于卡麦克影业公司的案例分析引言卡麦克影业公司经营着一套连锁影院系统，按所经营的银幕数量来讲，它在北美名列第五（见表14.1）。该公司1991年的总收入大约为1.5亿美元，总部设在佐治亚州的哥仑布市，它的影院分布在200多个市场，主要是南方的佐治亚、田纳西、俄克拉荷马、得克萨斯以及亚拉巴马等地区。这些影院坐落地的人口数都不到15万人，像托克拉荷马的旁卡市（PoncaCity）和得州的纲科道奇（Nacogdoches）。①卡麦克公司成立于1912年，当时罗伊·马丁在佐治亚创立了马丁连锁影院。1945年，卡尔·帕特里克爵士以新手的身份进入马丁公司，三年后，他身兼总经理和董事两职。在他的领导下，连锁影院在随后的20年中发展瞩目。到了1969年，富卡实业收购了马丁公司，帕特里克也随之成为富卡实业的总裁（后来任副董事长）。在作为富卡公司的成员的13年中，马丁公司赢得了大量的利润，但到了1980年情况发生了变化。②公司名称总部名次（按银幕数量）联合艺术传播公司丹佛·科罗拉多1辛尼普莱克斯·欧迪昂多人伦多·加拿大2美国莫尔蒂影业堪萨斯城·密苏里3①M.Bounds,”ImpressarioofAmerica‘sHometowns.②M.L.Taylor,“MartinTheatres.”通用影业栗木山庄·马萨诸塞4卡麦克影业哥仓布·佐治亚5资料来源：1、Wolfe,“CineplexOdeonCorporation”,inE,Mansfield,StudyGuideandCasebookinAppliedMicroeconomices(NewYork;Norton,1994).1982年，帕特里克家族以及少数几位投资者通过蓄意购买掌握了马丁公司。（蓄意购买是指企业经理，通常还会同其他投资者，从股东手中购买该家企业；这个接管集团通过借贷获得购买所需的几乎全部资金。）公司以卡尔·帕特里克的两个儿子的名字：卡尔和迈克尔而更名为卡麦克。从1982到1986年，企业经营迅速发展，从128家影院265幅银幕发展到156家影院415幅银幕。1986年，卡麦克公司股票上市，到1991年，帕特里克家族持有卡平等克公司19%的股份以及70%的表决权。在这一时期，公司总裁是麦克尔·帕特里克，他在学生期间就开始为马丁公司工作，曾在佐治亚州立大学和哥仑布大学主修经济学，对影院经营有多方面的经验。他的兄弟，卡尔，作为一名公共注册会计师和一名律师，是顶峰金融公司的董事长，此前也是卡麦克公司董事会成员。而他的父亲卡尔·帕特里克爵士则是董事会主席。③影院门票的需求到1991年，卡麦克公司的362家影院大约在1400幅银幕。在任何一家影院，对门票的需求量均取决于下列因素：③M.L.Taylor,”CarmikeCinemas,Inc.:IndustryandCompanyPerspectives,”CaseResearchJournal,Spring1992.（1）电影的受欢迎程度毫无疑问，是否去电影院在很大程度上取决于所放映电影的受欢迎程度（或者说某些电影院里同时放映的几部影片）。比如，对于1991年的票房萧条，许多人归咎于优秀影片的缺乏。1982年则是另外一个典型，那是票房收入有史以来最高的年代——《E.T.外星人》获取了几亿美元的收入。面对办公桌上管理整个连锁系统订票业务的计算机，总裁由感而发：“市场决定我们的行为。”①一种新的尝试付诸实施；对不同的市场选择不同的影片以迎合当地人群的趣味。（2）每幅银幕的人口数票房需求也取决于影院所覆盖地区的每幅银幕的人口数。显然，如果人口多而银幕少，则影院的潜在市场肯定大于人口少而银幕多地区。1980年，当时富阔公司正在考虑出售马丁影院，就委托一家咨询机构对马丁公司的经营提出分析报告。咨询顾问比较了不同地区单幅银幕的人口数。比如在哥仓布，单幅银幕的人口数较大（约18000人），而在佐治亚的其他地区就低多了（约5000人）。这些顾问的影院从而在这些地区提高单幅人口数，这样剩下的影院票房需求将会上升。②(3)票价和消费者收入一个权威的统计研究结论认为，电影票的价格需求弹性在短期是0.9，在长期会超过3。这个研究没有区分首映电影有积极顾客宣传和强势的评论支持，那么它的影票需求将是缺乏价格弹性的。而这①M.Bounds,“ImpresarioofAmerica‘sHometowns,”p.D4.②M.L.Taylor,”MartinTheatres.种情况却不适用于低价放映的老电影，因为看老电影的大多为退休和失业的人。需要指出的是：“这里的价格弹性是对市场需求而言的，并不适用于单个的影院。电影票需求的收入弹性常常被认为是消极的：在萧条时期，人们躲在影院里寻求逃避。但有证据表明相反两方面的作用都存在。③(4)影院位置电影票的需求数量取决于影院所处的位置。如果预期的看电影者认为影院的位置方便而且安全，那么它的优势就很明显了。从60年代开始，电影发行商就倾向于在购物中心里边或附近经营影院以组建大的连锁系统。那些位于没落的城市中心的影院则经常遇到财政问题。（5）广告支出很明显，对影票的需求量也取决于影院所投入的广告的多少。根据上文提到的那份咨询报告，在单幅银幕收入达到40万美元以内时，广告投入越多，预计票房收入也越高。若单幅银幕收入已超过40万美元时，再做广告就会导致收益的急剧下跌。④电影院的成本构成表14.2表明了一家电影院每周的收入和支出。（业内专家已将这些数据公开发行作为说明）①票房收入是4500美元，专卖权（糖果、啤酒、爆玉米花等）上的收入是675美元；因此，总收入每周为5175美元，而影院的成本有五项。③M.L.Taylor,”CarmikeCinemas,Inc.:IndustryandCompanyPerspectives,”CaseResearchJournal,Spring1992.④M.L.Taylor,”MartinTheatres.”①最早的数据出现在H.L弗格尔的《娱乐业经济》,第78页.表14.2一家影院每周的收入和成本收入：一周的票房收入＄4500专卖权出售675总收入＄5175成本：拷贝租金＄2250工资（包括经理）970场地租金675广告450其他600总支出＄4945资料来源：P.M.Lowe,“RefreshmentSalesandTheaterProfirs,”inJ.Squire(ed.),TheMovieBusinessBook(EnglewoodCliffs,N,J,:Prentice—IIall,1983),Thefigureswereadjustedroughlyforinflationandsimplifiedforpedagogicalpurposes.(1)拷贝租金拷贝租金是成本最大者中的一项，它指从发行商中租用影片。（发行商指那些将影片分配给影院放映的制片厂商，如20世纪福克斯，派拉蒙以及华纳兄弟）通常，发行商从票房收入中分成，在此之前要扣除影院必要的开支（场地租金、电话费、电费、保险费、抵押支出等等）。第一周的分成是七成，第二周就可能是六成，越往后，分成的比例越低。②表14.2表明影院支付给发行商的拷贝租金是2250美元。（2）工资任何一家影院都需雇人卖票和卖零食，同时还要经营电影院。卡麦克公司完全同同业工会脱钩，更愿意让影院经理雇佣自己家族成员，这样还可以减少偷盗——对电影院来讲这是一个很明显的问题。从经验上来廛，如果盗窃将会使其父母或其他长辈名声和生计受损，人们将不大可能采取这类行动。卡麦克公司的5000名职工有四分之三只得到最低工资。③表14.2表明每周的工资支出是970美元。（3）场地租金电影院有的是自有的，有的是租用的；当然土地也是如此。在1985年时，卡麦克公司的影院中75%是租用的，25%是自有的。在许多地方兴建新的设施的成本大大增加；在诸如纽约或洛杉矶地区，平均每幅银幕的建设费用可达100万美元。①表14.2表明该影院是租赁的，每周的租金是675美元。（4）广告电影院通常在当地的报纸或其他地方做广告。广告费用一般由影院和发行商分担。②在表14.2中，广告支出是每周450美元。（5）其他此外，还有一些运营成本（热、电、水）、保险费用、维护费用、②M.L.Taylor,“CarmikeCinemas,Inc.”③H.L.Vogel,”TheatricalExhibition;ConsolidationContinues,”inW.R.Green(ed.),The1987EncyclopacdiaofExhibition(NewYork;NationalAssociationofTheaterOwners,1988),p.62.①H.L.Vogel,EntertainmentIndustryEconomics.爆玉米花、糖果、软饮料以及其他各类项目。在表14.2中，这些杂项的费用是每周600美元。市场结构和定价根据联邦政府1948年的应允法令（ConsentDecrce）,像派拉蒙、华纳兄弟和20世纪福克斯这些主要的制片商不得不在制片发行系统或放映系统中舍弃一项。他们选择了将电影院出售。但到了1984年，司法部对那些被诉重新进入放映领域的制片商采取支持态度。MCA收购了在连锁影院中名列第二的辛尼普莱克斯·欧迪昂公司49.7%的股份（见表14.1），而MCA属于宇宙制片公司——49.7%的股份（见表14.1），该公司曾制作了诸如《E·T外星人》和《大白鲨》这样的影片。属于派拉蒙公司的海湾公司和西部公司分别购买了运联公司曼恩影院和节日公司，而派拉蒙曾制作了像《失船入侵者》（RaidersoftheLostArk）和《贝弗里山庄》这样的佳片。到1990年左右，最大的六家影院连锁公司掌握着40%的美国银幕——集中的程度进一步加强。③电影院经营中的规模经济是相当可观的，举例来说，在大都市地区，一份普通的报纸广告就能覆盖整个连锁系统。按一位亚特兰大的影院业主——约翰·杜菲说法是：当今，独立的小规模经营者无法同大公司竞争。④而且，由于制片商减少了他们的批租业务，对小的经营者来讲要按他们希望的条件得到所要的电影就更难了。正如卡麦克公司的总裁麦克尔·帕特里克所指出的：“小放映商谈判订购的能力被淡化了，犹如在一个大的电路中买电一样。”⑤如上所述，卡麦克公司的影院建在相对较小的城镇。在它的229个市场的三分之二地区，那里只有一个电影院。这是该公司主席卡尔·帕特里克爵士的经营理念的延续，早在60年代他就将马丁公司的注意力放在小城镇上，他曾说过：“我们公司的正确定位就是像哥仑布这样的中等城镇，还有田纳西州的纳什维里，在这些地方，竞争不算激烈，而你可以获得掌握自己命运的大概。”②卡麦克电影公司的盈利性表14.3表明了卡麦克公司从1982年到1991年间的收入申报，表14.4是1991年的资产负债表。根据1991年的公司年报，可知：10年并非一段很长的时间，但在这个时期内可以发生许多事。1982年1月1日那天，卡麦克公司一无所有。通过一系列的兼并和内部扩张，卡麦克公司如今拥有了遍及全国的1400幅银幕。我们最初的影院是1982年4月从马丁公司手中购得的，随之而来的是1983年对俄克拉荷马州的环视公司的兼并，1986年对视野剧场的兼并，然后是1989年的统一影院，后两者都位于南卡罗来纳州和北卡罗来纳州。我们也逐个地从联合艺术、辛·欧公司以及莫尔蒂公司收购影院。在1991年，我们完成了大量工作以使我们能承担对一家优秀放映公司的管理。367幅银幕拓展了我们在中西部地区的经营范围。表14.3卡麦克公司1982—1991收入申报（百万美元）19911990198919881987收入②M.L.Taylor,“MartinTheatres,”p.138.票房99.186.465.055.056.8专卖权及其他总收入8.1457.464.1270.414.994.345.845.292.845.27成本和费用运营成本113.097.673.464.064.6一般开支和管理费用3.83.73.23.13.1折