基于流程的企业高绩效管理模式

基于流程的企业高绩效管理模式中国数字图书馆有限责任公司北京恳创科技有限责任公司1目录1项目目标架构11.1绩效管理项目指导原则11.2绩效管理项目目标11.3高绩效管理的整体架构模型21.4企业绩效管理平台建设的三个阶段41.5绩效管理项目推进主旨52项目价值62.1建立企业高绩效管理体系，确保企业年度目标顺利实现62.2建立以客户体验为导向的服务流程，提升客户满意度62.3畅通业务流程，渐少部门摩擦，提高部门及员工工作效率62.4建立基于流程的绩效管理体系，提升企业员工工作价值62.5更新流程环节的知识，全面提升企业员工素质62.6精简冗余的流程环节，降低服务与管理成本63项目理论基础73.1何为企业绩效管理73.2企业高绩效管理模型83.3企业高绩效管理的三个特点93.4世界企业绩效管理理论发展历程123.5中国企业绩效管理发展历程134我们的比较优势154.1公司简介154.2我们的比较优势195典型案例介绍205.1丰田高绩效管理平台205.2SAP流程绩效管理系统2111项目目标架构1.1绩效管理项目指导原则根据企业绩效管理的实际情况，本项目遵循“简易、创新、系统”三项指导原则。简易原则。基于流程的绩效管理简单、可行、实用，易学习、易管理、易推广。创新原则。从注重结果的事后管理，转变为结果和过程相结合的绩效管理；从以任务为导向的目标管理，转变为以客户体验为导向的流程绩效管理。系统原则。依据“战略思考、统筹规划、分步实施、服务管理、面向社会”的系统原则，充分考虑远期和近期、试点和推广、稳步实施和功能升级的关系，帮助企业建立国内领先、高效实用的绩效管理平台。1.2绩效管理项目目标以提高企业卓越运营绩效为出发点，积极推行符合企业实际的、新型的绩效管理模式，建立以客户体验为导向的流程绩效管理体系，为提高客户满意度，增强员工工作价值、企业绩效管理水平以及社会影响力提供坚实的绩效管理平台支撑。21.3高绩效管理的整体架构模型上图是企业的高绩效管理整体架构模型。作为企业负责人，首先需要对本企业所处的内外部环境进行分析，根据企业使命、愿景和战略，确定企业每年的年度目标与计划。年度目标通过四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，分解为本年度的管理措施与计划。年度管理措施和计划如何落地呢？国际上通行的办法就是将年度管理措施和计划通过流程体系层层分解到每位流程责任人，即借助以客户为导向的业务流程，将年度目标分解到每个流程环节，由每个流程环节的员工负责本流程环节的流程职责、流3程时间、流程操作规范、流程成本、流程知识、客户满意度等分目标，使得企业的年度目标最终落实到每位企业员工身上。企业绩效管理部门，通过建立绩效管理体系（绩效计划－绩效监控－绩效评估－绩效结果运用－绩效改进）、绩效管理文化，借助现有的企业信息化管理平台，管理每个流程环节的工作效率和工作质量情况，将绩效考核结果与个人的物质或非物质奖励进行挂钩，以此强化基于流程的工作效率和工作质量管理，形成基于流程的绩效管理良性循环。41.4企业绩效管理平台建设的三个阶段第一阶段：指导建立以客户体验为导向的流程管理体系，形成符合企业实际的、新型的绩效管理方案。具体内容包括：提供多层次、多方位的流程梳理培训；提供绩效管理咨询及流程优化设计样板；指导各单位流程梳理、流程设计与流程优化；指导形成以工作效率、工作质量为中心的绩效管理方案；帮助建立流程绩效文化。第二阶段：结合年度目标与计划重点，完善流程环节管理要素，建立基于流程的绩效管理体系结合年度目标与计划重点，完善流程环节职责文件；完善流程环节的制度规范文件体系；帮助建立基于流程的绩效管理体系；指导建立流程的关键指标体系；深化流程绩效文化建设；将年度目标、流程绩效指标、关键任务与IT系统衔接起来。第三阶段：建立完整的企业基于流程的高绩效管理平台5指导建立基于流程的知识管理(KM)体系；应用绩效管理平台跟踪KPI的进度及关键任务完成情况；将战略管理、绩效管理、流程管理、内控管理有机结合起来，搭建起企业基于流程的高绩效管理平台；帮助强化流程绩效文化，使之成为企业员工的日常习惯；帮助推广企业以客户体验为导向的高绩效管理平台。1.5绩效管理项目推进主旨为企业培养一个优秀的流程绩效项目推进团队，使流程绩效项目推进团队有能力完善高绩效管理模式，从而形成企业绩效管理持续改进的良性循环。高绩效及流程管理咨询与流程绩效管理软件紧密结合，促使咨询成果快速落地；“流程管理培训＋绩效管理培训+流程绩效样板示范+全程辅导”的项目推进模式；帮助企业创建自己的流程绩效管理团队，使企业拥有持续的流程绩效优化推进能力。62项目价值2.1建立企业高绩效管理体系，确保企业年度目标顺利实现2.2建立以客户体验为导向的服务流程，提升客户满意度2.3畅通业务流程，渐少部门摩擦，提高部门及员工工作效率2.4建立基于流程的绩效管理体系，提升企业员工工作价值2.5更新流程环节的知识，全面提升企业员工素质2.6精简冗余的流程环节，降低服务与管理成本73项目理论基础3.1何为企业绩效管理企业绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。企业绩效管理涵盖企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，将决策信息贯穿企业战略制定、战略执行、战略优化的全过程，帮助实现企业的战略目标。现代企业绩效管理强调以量化的、直观的形式表现绩效，将企业管理与个人，特别是部门领导人的业绩管理结合起来，开辟了企业员工考核的新途径，为科学的绩效考核奠定基础。而企业高绩效管理则是指：以战略为核心，以流程为基础，以信息系统为支撑，以人为本，集成多种管理举措，通过提高企业的采纳率，不断提升企业服务能力，有效实现企业价值的最大化。83.2企业高绩效管理模型高绩效管理模型绩效计划与预算绩效考核制定目标战略评估战略管理循环绩效辅导绩效反馈绩效管理循环信息平台使命/战略定位位高绩效管理模型（HPM）包括两个循环和一个基础。两个循环是战略管理循环和绩效管理循环。战略管理循环包括四个基本过程：确定企业的使命和战略定位，制定企业部门的战略目标，制定战略实施计划并进行预算，进行战略评估。绩效管理循环包括四个基本的步骤：绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈。其中，战略管理循环主要针对企业层面，绩效管理的循环主要针对个体层面。一个基础是指：流程是高绩效管理的基础。戴明认为“当员工的绩效出现偏差时，85%的原因来自系统，而员工个体的原因只有15%”。而流程作为企业系统的实质和重要内容，是企业活动的重要依据和指导；也是员工行为的轨迹。流程既是企业的重要数据，就如时间、成本一样，也是企9业的重要资源和资本。对流程关注的不足和缺失，是我国目前公共管理中很多问题根源。3.3企业高绩效管理的三个特点关注战略管理与绩效管理的有机结合绩效管理从本质上是一种管理工具，企业可以利用绩效管理这个工具达成自身的战略目标，并通过绩效管理对员工的行为产生引导作用，使个人努力的目标与企业目标保持一致。马克·G·波波维奇等人认为企业要建立更好的绩效管理系统，“企业首先需要搞清楚它的总体规划和预期达到的结果”。即企业首先需要确定自身的战略目标。然而，仅仅有战略目标是不够的，企业需要通过绩效管理使战略得以执行，从高绩效管理模型（HPM）中可以看出，“绩效计划与预算”是战略管理循环和绩效管理循环的结合点，通过“绩效计划与预算”这个环节，将战略管理和绩效管理进行了有效结合，从而保障了战略的有效执行。关注企业绩效与个人绩效的有机结合高绩效管理模型（HPM）为企业部门建立高绩效企业提供了思考和实践的理论框架。马克·G·波波维奇等人认为“高绩效企业就是用相同或更少的资源生产或提供较高质量的所要求的产品或服务的一组雇员”。在高绩效企业中，“员工的生产率和质量逐日逐年不断提高，从而完成企业赋予他们的使命。”因此，高绩效的企业必然有高绩效的员工组成。有专家认为“企业绩10效管理的目标在于通过改善员工努力的结果，提升企业绩效，达成企业目标。通过员工附加价值的增进及企业预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升企业整体绩效的过程，就是绩效管理模型的核心概念”。在高绩效管理模型（HPM）中，战略管理循环关注的是企业绩效，通过战略管理循环可以不断提升企业的绩效水平；而绩效管理循环关注的是个体的绩效，即通过绩效管理循环可以不断提升个体的绩效水平。因此，创造高绩效的企业一方面要着眼于制定有效的战略目标，并建立战略评估机制，另一方面需要着眼于培养高绩效的员工。关注绩效评估与绩效改进的有机结合高绩效管理模型（HPM）中包括基于企业战略层面的战略评估和基于员工个体层面的绩效评估。通过战略评估可以对战略目标的执行情况，以及战略目标本身的有效性进行检验；通过绩效评估可以对员工个人的绩效目标完成情况以及绩效标准的可行性进行检验。绩效评估的结果可以通过绩效反馈与员工进行沟通，并帮助员工制定新的绩效计划和绩效改进方案，个体的绩效改进有助于推动企业层面战略目标的达成，并进而推动企业进行整体的绩效改进。在现实中，企业部门员工的绩效水平受制于许多限制性因素，和个人相关的限制性因素主要有自身的技能、能力、态度，和企业相关的限制性因素则有系统、结构和流程等。因此，高绩效管理模型（HPM）首先强调上级管理者要和下级员工一起制定能够达成“共识”的绩效计划，因为绩效管理的前提是达成共识的绩效目标和标准。“如果客观的绩效标准是通11过管理者和雇员共同参与某个目标设定过程而在这两者之间建立起来的，那么，雇员能清楚地认识到与其工作职位的相关的特定的行为期望”。其次，要通过对绩效结果的评估，分析员工自身绩效不佳的原因，提出改进措施，制定改进计划，从而将绩效提高到一个新的水平。高绩效管理需要对企业的战略和流程进行新的认识。企业部门不仅要关注战略，还要更加关注流程管理本身。实践表明，以人为本，实现战略、流程、指标、IT的统一是高绩效管理的重要特征和实现路径，高绩效管理必须是基于流程的系统化管理集成。这种基于流程的战略管理和运行管理的协调一致是中国企业实现高绩效管理的根本路径。流程作为企业系统的重要组成部分，是员工行动的重要准则，因此建立以流程为核心的全方位科学的绩效体系，围绕发展目标，关键成功因素、关键驱动流程和关键绩效指标的分析和设计，树立标杆，建立持续改进流程绩效的机制和规划，促进企业整体绩效不断改善。在知识经济和信息经济时代的高绩效管理应该是基于IT平台的，借助计算机技术和软件技术，可以实时处理海量的企业管理信息数据。通过将战略演化为关键成功因素(CSFs)，并将其体现在运行流程和数据指标上，将流程和绩效指标体系有效的联系起来，实现对企业战略和运行流程的有效监控。123.4世界企业绩效管理理论发展历程绩效管理的理论发展历程简介1911年泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生Kaplan、Norton提出平衡计分卡概念，兼顾了组织的长期发展利益和整体利益德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们真正需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于组织绩效管理的重要作用Neely、A.D.Adams、C.andKennerley提出绩效棱镜（利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献）的概念1992年1995年2001年1911年，泰勒《科学管理理论》一书的出版，标志着绩效管理的萌芽和诞生；1922年，卡普兰.诺顿提出的平衡积分卡理论，第一次兼顾了企业发展的短期利益和长期利益的平衡、财务与非财务的平衡，结果与动因的平衡，外部与内部的平衡，客观和主管的平衡；1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们正真需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对绩效管理的重要作用；132001年，Neely、A.D.Adams、C.andKennerley提出的绩效棱镜（利益关系人的满意度、战略、流程、能力