北大纵横—巴蜀江油燃煤1112-总经理武康定访谈记录－sxr

访谈记录时间2003-11-12被访谈人伍定康被访谈人部门公司总部职务总经理被访人联系方式028-86712007(O)13320961811访谈人何操记录人单新蕊、赵洪彦主要内容：Q:个人经历A:上学毕业后分配到省政府，后到第一秘书处，负责公交计划建设，后调到省计委计划处。后到省投资公司，任省投资公司副总经理，兼任巴蜀电力公司总经理，6月份过来，7月份上班。到巴蜀公司时间并不长。巴蜀公司93年成立，当时的一些东西都是我在省里的时候做的。省里成立国资办公室，集资办电，杨现在的董事长，原来是国资办公室的主任，我是省一处的处长，兼任国资办公室的副主任，电力局的几个人是专职的。存在“以电养电”的提法。后来明确为电力建设基金。省政府投资5亿多元江油电厂。江油电厂隶属于省政府。后来因为税收的原因，在国资办公室下成立了巴蜀电力公司，以江油电厂为主体，2台33万千瓦机组，是全省最大的主力发电厂。现在下属有1个水利发电厂，有两个电厂，一个是江油电厂，一个是庐州筹备处，庐州电厂装机容量为120万千瓦，50亿的投资，是全省最大的。所有省里大的发电厂，我们都有参股。Q:项目管理中存在的问题？A:国资办公室原来人员不多，杨和我都是兼职，电力局有几个人是专职，整个组成都是电力局的人，大部分是退休返聘的。江油电厂委托江油电力局代管。电力行业属于垄断行业，现在垄断行业、计划经济的影响根深蒂固。管理模式、人员组成、思维方式、观念都有很深的计划经济的影子。现在改革越来越独立了，江油电厂隶属省政府，但是由江油电力局代管，江油电力局没有股份在里边，必然和省政府发生矛盾。现在管理体制上有问题：和电力系统关系太密切。应该适应电力体制改革，适应市场经济发展。垄断行业的弊端：做事比较霸气，不计成本。Q:您觉得指挥部现在最大的问题是什么？A:主要有两个问题：1、工作定位不清。2、管理错位。第一点上看，指挥部都成为招标机构了，标书、评标、评标报告、执行等都由指挥部来负责。一次标有几十个品种，一招标就没有人工作了。这些工作不应由指挥部做。指挥部应控制不应执行。现在招标都是公开招标、委托招标。现在委托只是个形式。目前电力系统均为这样做。提出问题时，下边人不理解。招标过程中，存在走关系走后门情况。如果自建招标队伍，人员冗余。希望公司评标中专家组成1/3由公司派，只要控制住标准就好。现场管理中，出现无人管理、有人无事干、有人到处管。监理公司之间有矛盾，我们应该是监理监理公司。有问题找监理，指挥部现在却到处指挥。管理了别人该做的事。希望施工现场排除干扰，工期、质量、安全、投资控制好，有好的工作环境。甲方做甲方应该做的事，位置摆正，责权配合起来。但现在人员管理未受到改革的冲击，生活滋润。Q:指挥部人员是如何选出的？A:以前指挥部的人员属于借调，由江油电厂推荐，巴蜀筛选，有些人是通过打招呼进来的。现在进行网上公开招聘。江油作为国有企业，有很重的人员包袱，所以要优先考虑。Q:人员考核设想？A:无初步设想。职责分开，不能完全听下边的意见，分级负责，分级考核。体系设计兼顾行业特点。直接上级占绝对权重。未直接参与考核，北大提做法，介绍其它企业经验，然后有一个选择。指挥部重点基建，今后运营，也要搞出来。提高收益、提高竞争力、降低成本、加强管理、提高效益。安全、多发、多买。吴总以前所在的广安电厂按股份制运转，运作得较好，效益在行业内很好。有实力有竞争力。Q:薪酬的原则A:目前薪酬基本报酬高于现在与过去的其它企业。但不能太高，差距不能太大。同业绩挂钩，个人、部门都有联系，工作态度也要挂钩。有些可量化，有些不可量化。企业忠诚度不可量化。有些指标无法考核，就需要考核工作态度。固定收入要保证，其它通过考核浮动。绩效，总体来说关键部位关键工程完成情况。管理规范、管理水平（做该做的事），每个部门，每个人。机构设置，每个岗位，每个职能职责。找到自己的位置，知道该做什么。努力方向，做好有奖励。有竞争压力，淘汰机制。压力就是动力。末位淘汰不是最好的办法。能力不好，可以换岗位，业绩不好，可以去培训。给提高的机会。不同的具体情况，不同处理方式。制定有可操作性，坚决执行。人事处理上有个渐近过程，态度不好，一定要走。Q:做事过程中，有可能会遇到的障碍A:指挥部人员没有接触过咨询公司，有可能会担心触及到个人利益，担心自己成为改革的牺牲品。克服其心理障碍，转变人的观念，并不是裁员，只是想提高效率。问题发现：1、公司有很深在国有企业的管理特色。2、希望通过北大纵横，理顺巴蜀电力同指挥部的管理关系。3、明确指挥部的管理职能，进行组织结构的设计、岗位职责、任职要求、4、指挥部的薪酬体系设计、绩效考核。5、设计中要考虑指挥部二年后，基建职能向运营职能转变时管理上顺利过度。6、指挥部人员有可能会不理解接触这次咨询项目，担心裁员，对个人地位有威胁。