9-信息系统的项目管理剖析

第11章信息系统的管理信息系统开发项目管理信息系统的运行管理信息系统的管理信息系统的管理从广义上讲，涉及整个系统的生命周期，也即包括系统开发的项目管理，运行管理及系统评价等。项目开发的项目管理系统的运行管理11-1信息系统开发的项目管理信息系统的开发是一项费时费力的艰巨复杂的系统工程。管理信息系统的开发难度往往要大于技术系统的开发。1、信息系统的开发是一种变革，常常会遇到企业的阻力。高层中层基层基层的阻力来自担心自己的工作被计算机替代或由于难以改变自己的工作方式而采取不合作的态度。中层的阻力来自担心新的信息系统会使权力结构与管理方式发生变化，从而影响自己原有的地位。高层的阻力则是由于不真正了解信息系统及其作用，不重视、不亲自参与而造成的。2、管理工作的不确定性与不稳定性。•不确定性反映在管理过程难以完整地用文字表达，对信息系统的信息与功能需求一时也不能完全说清楚，使信息系统开发项目带有一定的灰度，并需在开发过程中不断地去补充与完善管理过程的描述与目标系统的需求；•不稳定性是指管理工作的要求、内容与方法常发生变化，这种变化常使刚开发出的系统或子系统与实际情况不符，在未使用前就要修改。面对信息系统项目开发中的问题，如何解决呢？1、培训；2、良好的项目管理与组织。什么是项目？项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目的特点独特性产品、服务或结果；一次性工作，是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间:(1)不一定历时短；(2)所提供的产品或服务通常不是一次性的;(3)市场机会稍纵即逝；(4)项目团队临时性。资源耗用。这些资源通常来源于不同领域。必须有一个主要策划者和/或客户。渐近明细；具有不确定性。什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理协会（PMI）是一个国际性行业组织。项目管理指在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望。项目管理九大知识领域–四大核心知识领域形成具体项目的项目目标（范围，时间，成本和质量）。–四大辅助知识领域是完成项目目标的手段（人力资源，通讯，风险和获取手段）。–一大知识领域（项目整体管理）影响着同时也受其他知识领域的影响。三项约束每个项目都会被不同的方式所约束，这些约束体现为：范围目标：这个项目要完成什么？时间目标：完成需要多长时间？成本目标：成本应是多少？平衡这三个互相约束的目标是项目经理的工作。一、项目工作计划信息系统的开发应该作为一个工程项目来管理，其主要内容是运用系统工程方法制定好开发工作计划，并对计划的落实进行组织、监督与控制，以保证按时开发出预定目标下的信息系统。1.1信息系统开发项目工作计划的编制确定开发阶段、子项目与工作步骤以及顺序与工作量制定项目工作计划第一步：首先确定开发阶段、子项目、工作步骤及其顺序、工作量安排等。①开发阶段、子项目与工作步骤的划分：开发阶段是项目开发过程中的大段落，每个阶段成果明确。开发阶段的划分与采用的开发策略、开发方法有关、当综合性地采用多种开发策略与方法时，可以存有并列的开发阶段。系统分析系统设计系统实施结构化方法原型法初步分析原型设计制作原型评价与改进系统成型购置商品软件与专门开发并举购前工作购后工作除了上述阶段外子项目是因系统过于庞大，须分轻重缓急逐步开发而划分的分项目。子项目可按系统的构成来划分：例如：应用系统中的各子系统、系统平台、培训等。子项目的划分不是时序的，有些子项目会延续多个开发阶段。工作步骤是开发阶段的进一步细分，每一个工作步骤完成一项具体的工作内容。②子项目之间的依赖关系与系统的开发顺序：基础的、前端的子项目，应先安排，例如：销售子系统、工程数据管理子系统等。依赖性的、建立在其他子项目之上的子项目，应后安排，例如：生产管理子系统、财务管理子系统等。一些难度低、见效快的子项目也应予以优先安排，为充分体现信息系统的效益及激发企业管理人员的信心，例如：库存管理子系统等。③各开发阶段、子项目与工作步骤的工作量：依据经验统计数据给出估计数。系统分析与系统设计阶段的工作量在开发总工作量中占有很高的比例，这也表明系统开发的前期工作是非常重要的。用人年数表示的工作量来确定项目所需的时间，主要取决于投入的开发人员数，但研究表明，信息系统的开发人员与开发时间不能正比互换。第二步：制定项目工作计划，通常有甘特图与网络计划法：①甘特图(GanttChart，又称线条图)法：甘特图举例1挖地基2浇基础3砌砖4完成下部工作5首层施工6立架7脚手架8屋顶9装窗户10基本完工活动1234567②网络计划：用网状图表安排与控制各项活动的方法，一般适应于工作步骤密切相关、错综复杂的工程项目的计划管理。0011126633841212514146A1D3B5C6E4G5F2信息系统开发项目的工作计划一般应分两个层次：1）第一层次：按开发阶段安排，以作总体进度的控制。该层次宜采用甘特图；2）第二层次：按各开发阶段或子项目的工作步骤安排，以便能在细节上安排人力，对项目进度进行控制，该层次宜采用网络计划方法。由于信息系统开发项目带有不确定性与不稳定性因素，工作计划不宜也不可能制定得过于具体，一般可在计划前预留一定的机动时间，随着计划的进行，情况会逐步明朗，因此可在计划落实过程中不断修订与充实。1.2信息系统开发项目进度控制在实际中，几乎没有一个信息系统开发项目能按计划进度完成，由此造成的损失也是很大的，因此信息系统开发项目的进度控制显得尤为重要。进度控制通过计划执行的监督和检查、计划延误的分析和解决等活动实现。⑴计划发生延误原因：要进行具体原因的分析，除了有与其他工程项目同样存在的环境变化、资金不到位、人员变动等原因外，还有一些特殊的原因，它们主要是：①各项开发活动的工作量是凭经验估计的，实际工作量与预计数发生较大的差别。②开发过程中产生不少事先未估计到的活动，使工作量增加。③由于需求或其他情况发生变化，使已完成的成果要作局部修改，造成返工。⑵针对不同的原因，可能采取的解决措施有：①开发中的不确定性问题，可事先在工作计划中留有一定的宽裕度，例如工作步骤的工作量取上限，预设机动时间等。②开发过程中经常性地与用户交换意见，随时掌握企业的发展动向，及时地明确遗留的不确定问题，以减少返工现象。③当关键路线上的活动延误时，要调配现有开发人员，或加班加点，或集中人力予以重点解决。④增加开发人员，充实薄弱环节，但如前所述，开发人员并不能与时间成正比对换，即开发人员的增加对延误问题的解决能力是很有限的。⑤在上述措施难以有效解决延误问题时，对原定计划作调整。案例：B公司为A企业建设客户服务中心的项目管理1项目描述A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。1.1背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。1.2结果B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/WebServer/DatabaseServer结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。2项目过程成功的关键因素：项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。起始阶段执行阶段结束阶段2.1起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。(1)查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是A企业的业务运作。(2)助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。(3)下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好：1、一个是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的；2、一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。2.2执行阶段1、具体的项目组织结构和角色如下2、计划的执行在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发；第二阶段是界面确认和性能优化。1）公司与客户的沟通交流由于第一阶段是在B公司内部开发，因此各项进度还比较顺利。到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病（最初项目成员都没有意识到），因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。2）项目内部成员的沟通项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道：注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣的空间；定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上；不定期聚餐，活跃项目气氛；树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成员都有被尊重的感觉。2.3结束阶段在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括：总结和移交存档各种资源（如设备、文档等），其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感，“高兴而来，满载而归”。3总结分析任何一个项目在执行过程中都会碰到问题的，评价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准，其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标，比如说系统的功能、系统的性能等等。11-2信息系统的运行管理信息系统的日常运行管理信息系统的文档管理系统的安全保密信息系统的运行管理开发与运行是是影响信息系统质量和效益的两个同等重要的方面。为什么要进行运行管理？1、新老系统转换的同时要求管理人员从传统的管理系统进入新系统，如何使不同层次的使用人员能尽快适应新系统，是运行管理要解决的问题。2、内部外部环境的变化、运行中出现的不足之处、为了使系统处于良好的状态，必须要有一个统一的管理。开发管理阶段经济、按时按质开发好系统。运行管理阶段使信息系统在一个预期的时间内能正常地发挥其应有的作用，产生相应的效益。(1)日常的运行管理(2)系统文档的规范管理(3)系统安全与保密一、信息系统的日常运行管理1.定时定内容地重复进行的有关数据与硬件的维护，以及突发事件的处理等。在数据或信息方面，须日常加以维护的有备份、存档、整理及初始化等。大部分的日常维护应该由专门的软件来处理，但处理功能的选择与控制一般还是由使用人员或专业人员来完成。为安全考虑，每天操作完毕后，都要对更动过的或新增加的数据作备份。一般讲，工作站点上的或独享的数据由使用人员备份，服务器上的或多项功能共享的数据由专业人员备份。除正本数据外，至少要求有两个以上的备份，并以单双方式轮流制作，以防刚被损坏的正本数据冲掉上次的备份。数据正本与备份应分别存于不同的磁盘上或其他存