供应链高绩效管理

供應鏈高績效管理作者：愛德華‧佛列佐/著譯者：林宜萱出版社：美商麥格羅‧希爾班級：夜行銷三甲姓名：曾靜馨學號：996d0053為什麼要選這本書？一開始選這本書只看了內容介紹好像很有用，對我來說應該有幫助，所以就沒想很多就買了。想要知道內容，關於顧客服務管理、存貨規劃、供應管理、運輸與配銷管理、倉儲管理等供應鏈的重點面向，並探討了物流績效衡量、供應鏈管理系統、物流組織設計與發展等重要議題，清楚展現一個完整的物流及供應鏈策略架構。但能提供物流領域的必備知識，更能為每一個從事物流相關工作的人提供絕佳的指引，創造高人一等的物流績效。物流，或稱供應鏈，是每個企業體不可或缺的一部份，更是許多企業成本控管的關鍵核心。其中也探討利用網路達到有效的物流資訊管理，進而衍生出的電子商務模式，從單純的企業內部e化進而推到客戶端的電子化服務。對於想要改善生產服務流程的企業來說，可以從中尋得不少物流運作策略。使工廠得到用以加工的原料，靠的是物流；使成品妥善安置等待出貨，靠的是物流；使消費者滿意地拿到成品，靠的也是物流。然而，絕大多數的企業，卻往往無法在「降低物流成本」和「維繫並提升顧客滿意度」之間取得平衡，甚至缺乏一個檢視自身物流績效的衡量指標，以致於供應鏈環節有瑕疵而不自知，白白錯失了改善並強化流程效率的機會。第一章物流的定義、演進以及在企業中的角色物流專業人員過去位於公司的邊疆地帶，今天也逐漸成為公司倚重的資源。近年來各種物流專案的失敗主因在於：物流相關工具，簡而言之：「在物流中的邏輯性不足！」還記得上帝在面對那些想要建立塔樓上達天堂的狂妄人們，是怎麼做的嗎？每個人不同語言，這些人彼此無法溝通，就無法完成。對於物流，我們狀況也是一樣－如果我們沒有同樣的語言，我們根本無法開始，更別說要完成改革。物流定義：我們先對「物流」下一個定義：物流是物料、資訊以及金錢在供應商與消費者之間的流動。物流及供應鏈管理的演進：物流發展的五個階段包括「工作點物流」、「場所內物流」、「公司物流」、「供應鏈物流」以及「全球物流」。下一代物流：對於未來的物流發展：「物流將持續左右公司成敗關鍵角色，隨著管理與資訊系統發展，物流將在規劃與影響層面上繼續壙大。」另外，每一個階段的物流發展都是下一階段成功必要條件。如果我們能夠確實注意小節，那麼大事也絕對能夠成功。物流作業：物流包括顧客回應、存貨規劃與管理、供應、運輸以及倉儲互相關連，並購成完整的物流功能。物流最佳化：物流的問題通常非常複雜，牽涉多種組織功能，使用最佳化的過程將除掉專案的政治色彩，並且能讓專案小組的專注力集中在解決方案上，追求最高的公司績效。因此，「最佳化」是發展物流主計劃中的關鍵原因。最佳化過程依'照不同的品項及顧客分別進行分析，因為每個都會有非常大的差異。物流主計劃：「調查、創新、執行」這三個可以說是物流主計劃設計方法。方法已經在各產業、國家及不同的營運狀況之下使用過。物流主計劃是將邏輯性思考運用在物流之上，並且突顯出那些常被忽略的重要原因。全球物流概況：不管在任何一個國家，都需要都是發明之母，有時很嚴格，造就了各式各樣有創意的物流解決方案，這些發明提供了相當豐富的物流設計策略以及物流管理經驗給全世界的物流管理者参考。現在必須要放眼國際市場以及資源，才能維持我們的經濟成長，瞭解全球各區域的物流概況、特性以及對應的策略將是下一步成功的關鍵原因。第二章物流作業剖析及資料採擷物流作業解析檔案：一個完整的物流作業檔案由各項物料，金錢以及資訊的作業所組成的，包括顧客回應、存貨管理、供應、運輸、以及'倉儲解析檔案。物流資料採擷：物流的資料採擷是任何物流改變方案成功原因，但這通常是客戶在整個物流改善計畫中最不熱衷的一部分，而且公司內部的資料科技部門多半不太願意支援這部份的工作，為了克服雙重障礙，我們發展一種流線化的方法及網路工具，協助客戶進行資料的採擷。第三章物流績效、成本及價值衡量指標衡量指標的重點在於「降低成本」，那麼實務運作上便會朝此方向前進；如果衡量指標重視的是服務，實務運作也將會是服務導向。我們這裡所謂的「物流指標」及目標設定的過程，也可以視為對每一種關鍵物流績效指標是否有改善機會進行量化的評估。財務績效衡量指標、生產力衡量指標、倉儲營運生產力指標、物流品質衡量指標。週期時間績效衡量指標：訂單輸入時間、訂單處理時間、採購週期時間、倉儲訂單週期時間、在途時間。物流績效缺口分析：物流績效缺口分析整合了成本、生產力、品質、週期時間等關鍵物流績效指標，並在這些指標之間進行比較。物流績效缺口分析可以用於以下四種情況：物流稽核:物流績效缺口分析可以用來找出公司在物流方面的優勢與劣勢。我們先由一個正式的物流稽核流程開始，找尋各種改善的機會，並且將這些改善依照重要性排出優先順序。真正符合世界級水準的物流組織。設立物流標竿：「設立標竿」是設定一種標準，也就是缺口分析圖中的外環標準。標竿是對公司某一方面績效的量化評估。這種流程收集且分享紹次評估結果，並根據這些評估發展改善的行動方案。物流專案效益評估：另外一項非常有用的用途，便是進行物流專案的效益評估與驗證。在每一個關鍵績效指標背後，都可能連結到某一項成本的降低或是營收的提升。第四章顧客回應指標及系統大部分的組織都低估了良好的顧客回應具有的價值，而往往以差勁的顧客服務來搞砸與顧客的關係。顧客回應基礎及定義：「消費者」是物流鏈裡的最終使用者。而顧客可能是物流鏈裡的最終一環，也可能不是。依照你在供應鏈中的不同位置，你有可能不知道誰是最後使用你產品的「消費者」但你跟這些人仍然應該維持良好的關係。顧客服務政策設計：如同我曾經說過的：「你要懂得管理顧客，不然被他們管。」顧客服務政策就是主動管理顧客及顧客需求的第一步。顧客服務政策有：量身訂做、定義上的豐富、一體適用、成熟的。一個成熟的顧客服務政策會將供品率、回應時間以及最低訂購量清楚列出，並將各顧客及品項分類的報酬、整合、附加價值服務等項目標準正式化的書明。一旦建立了顧客服務政策，要維持這種分類的紀律是很困難的。公司會傾向於回到原有的「舒適區域」，也就是「顧客要什麼就給什麼」的原狀。顧客滿意度監督：一旦顧客服務政策建立之後，一定要監督政策的執行成效以及整體的顧客滿意度，以便能確實掌握顧客的想法—一個公司最大的錯誤便是忽略顧客的需求。訂單紀錄及輸入：訂單紀錄及輸入是將顧客的需求紀錄下來，並輸入公司的處理系統之中。訂單處理：訂單處理是在訂單輸入到發出通知到倉儲之間的連串作業訂購型態確認：信用卡公司的訂購型態確認軟體偵測出一些訂購上的異狀，希望讓我進行確認。並交由顧客確認的功能將會產生很大的顧客服務及存貨管理上的附加價值。訂單批次作業及指派作業：訂單指派到倉庫中某一群最適當的揀選流程中，可以減少物料處理的成本，但仍可在顧客需要的時間範圍內送達。訂單處理進度報告以及訂單改變：如果出貨狀況有一些特別的改變，都必須主動發出處理進度報告讓顧客知道。訂單進度資訊應該隨時更新，並且讓顧客在網上或電話中可以查詢到最新資訊。顧客回應組織設計及發展：設計及發展顧客回應組織的主題應該是「顧客親近性」，也就是能主動預期並滿足顧客的需求，而非胡亂拼湊顧客的需求。顧客回應對其他物流作業來說是非常獨特的，因為物流作業中大部分與顧客溝通的直接互動都是在此階段發生的。這樣的溝通介面對於顧客滿意度水準有著相當大的影響。第五章存貨規劃與管理存貨的規劃、儲存、移動及計算是所有物流作業的基礎，存貨的供應力是顧客服務中最重要的一環。實體的存貨很難轉換為流動資產，因此存貨是一種非常高風險的投資。存貨管理的目標是要增加存貨的財務報酬，同時增加顧客服務水準。存貨的基本原則，包括了存貨績效衡量、預測、存貨控制、訂購量計算、供品率規劃、存貨管理系統、存貨組織發展等。這些原則以上述順序落實於存貨管理之中，這是要幫助我們的客戶降低存貨水準，同時增加顧客服務水準。存貨水準：關於存貨水準，有非常多不同的術語，也有非常多不同的衡量角度。最常使用的用語包括了現有庫存、淨庫存、淨存貨點等。存貨短缺：存貨短缺就顧客服務、物料處理等方面來說都是非常耗費成本的，因此在存貨管理中，如何管理「未被滿足需求」就是一件非常重要的事了。核心品項短缺可能會造成相當負面的顧客反應，並開始四處宣揚、抱怨短缺的現象。「供品率規劃」：決定了每一品項的最佳服務水準以及存貨週轉次數，這是在物流作業中最困難的規劃之一。存貨控制政策與補貨設計：不管使用何種系統，公司都需要一個可靠的控制政策來確保存貨系統的運作。最佳化區位：在最簡單的部屬計畫中，所有的存貨都是儲存在單一據點的中央配銷中心。全球存貨視察：這種系統可以讓顧客視察到某一品項、某訂單、某區位的影像，甚至列出所有的在途存貨。這項計畫可以讓指揮官不管身處在哪一戰場，都可以瞭解在距離他最近的地方有哪些資產及據點可以控制及運用。存貨組織設計與發展：存貨的投資以及供應力對於物流導向企業的成功與否有相當大的影響，因此存貨管理作業的組織也對企業整體的成功具有相當重要的意義。在存貨管理作業中，我們建議以下幾種組織技巧，可以協助企業增加存貨週轉次數，並同時提升服務水準。指派專人負責預測：我們通常會建議組織成立專職負責預測的小組，這個小組的績效單純以各層級的預測準確度來評估，預測結果會在組織各層級中加以分享，並有各種相關的衡量單位。接受正統存貨管理教育訓練：在存貨管理系統中的重要主管或人員都應該接受正統的存貨管理訓練。整合所有其他物流作業：這樣的目標及計畫可以透過共同會議、績效衡量指標的設計以及視覺化系統，存貨績效的重要性有更深的體悟。依照目標供品率以及週轉次數的目標來進行績效評估：存貨管理中有雙重目標—既要求最大的服務水準、又要讓存貨投資降到最低。第六章供應管理供應是由製造商取得存貨，並滿足存貨需求的一連續流程，因為我們需要有存貨供應力的排程，供品率的需求，存貨部署計畫，以此發展對應的供應計畫，供應主計劃完成後，才能發展出運輸主計劃，所有內部據點的數量及位置要等到供應政策將貨源確定之後才能得知。供應基礎：供應主計劃的目標是要確認供應的衡量指標、實務操作方法以及系統，以求將總供應成本極小化，同時又能符合存貨主計劃中的存貨供應水準。供應績效評估：每一項物流作業都應該與企業指標有所關連，讓所有的物流如同企業運作一般，將每一個環節都連結在一起，並且產生具高度競爭力的績效表現，這一點是非常重要的。供應商服務政策：供應商服務政策是一套選擇供應商、監督供應商績效以及設計內部物流作業的指導方針。供應商整合及關係管理：供應商關係也如同顧客關係一樣，需要積極且策略性地發展。供應商整合以及供應商關係管理的效果有多大很難衡量，但是可以由以下特徵分別出來：供應商的合夥關係：供應商合夥關係是供應商整合的終極境界，也就是與供應商雙方共享物料、資訊以及現金流中產生的利潤與損失。需求預測資訊的分享：這些資訊可能包括了銷售點資訊、未來需求間的預測、既有的訂單分析、或是未來的成長率計畫等。供應商可見度：我們必須要對供應商夥伴的存貨水準、生產排程、生產能量有一定的可見度，以便讓供應鏈排程順暢，達最佳化的水準。預先進貨：供應鏈整合中有一項更實際的作法，便是愈先進貨，這是根據進貨證明，在貨品運抵之前進行進或相關的作業處理。無紙化資訊交換：供應商與顧客的電子網路中充分流通，網際網路、公司內部網路、電子資料交換、傳真等方式都可以降低資訊交換中可能產生的誤差。供應組織設計及發展：在供應組織中，最好能夠建立商品小組，對大量生產的商品具有精準的辨別能力；同時有專人負責採購規劃，以便為特別的存貨持有單位進行供應商代管及存貨規劃。第七章運輸及配銷管理運輸的最佳化：運輸的總目標應該是要達到顧客服務水準情形下以最低的運輸成本將貨物由'「倉庫據點運送到顧客處」，最佳化的運輸方案必須要能滿足顧客服務政策之中的制定水準。財務指標：運輸的財務指標包括了運輸成本及相關比率、同時還有車隊資產的經濟價值。生產力指標：關於運輸的生產力績效指標，可以分為「運輸資產生產力」以及「運輸人員生產力」兩大類。品質指標：運輸的品質及可靠度與運輸的週期時間同等重要。運貨速度再快，如果送錯地點