海尔集团五力模型分析

海尔集团五力模型分析“五力模型”分析海尔海尔所在行业的竞争激烈程度3为什么我们要选择海尔作为分析对象2海尔该怎样面对这种竞争421白色家电行业•海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。•在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。•因此我们觉得海尔是一个很不错的研究对象海尔所在行业的竞争激烈程度近年来，随着市场竞争的日益加剧，家电行业进入产业结构整合阶段。在国家、地方产业政策的扶持和市场内在要求的推动下，我国家电行业逐步从前期多而松散的企业结构向大型企业集团的方向迈进。家电企业要充分认识到，恶性竞争手段会阻碍整个行业的正常发展。行业自律是行业健康发展的保证，家电行业竞争越激烈，越需要保持市场的健康有序，越要把有限的资源放在技术创新、产品质量和市场开拓上。海尔所在行业的竞争激烈程度就拿洗衣机来说，随着国内消费水平的提高及消费者观念的转变，洗衣机企业纷纷面向中国市场推出技术特点鲜明的高端洗衣机系列产品。于是，参与高端市场竞争的洗衣机品牌越来越多，特别是滚筒洗衣机，目前市场上可供消费者选择的机型越来越丰富，这一细分市场的竞争变得越来越激烈。同时由于原材料和劳动力成本上升，而出口退税减少，人民币持续升值，以及国内市场价格战的持续，白电行业的毛利率，已在2010年和2011年第一季度则出现了整体下降。“五力模型”分析海尔五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。五力模型框架潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争“五力模型”之企业间的竞争一、行业中现有企业间的竞争（1）产业内竞争对手海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。（2）市场需求的增长速度海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。（3）产业的发展速度和市场的饱和程度家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。家电的生产严重过剩。近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例：冰箱的产量一直维持在年产1150万台左右，而目前中国电冰箱的生产能力为2200万台，设备闲置率高达47.7%。由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出（4）用户转换成本的高低家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续上升。“五力模型”之新进入者分析二、新进入者的威胁•通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激行业行业内现有企业增加投资以提高生产能力，而且还会吸引行业外企进入该行业。•对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。•随着“家电下乡”的进行，将会从证策上鼓励更多家电行业新进入者。•随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。•虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。•但是继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响面对这么多新进入者的威胁，海尔有自己的优势应对，比如：（1）规模经济海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。（2）资金需求有保障海尔坚持名牌战略，市场营销额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。（3）产品的差异化海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观。海尔产品已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领域得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量山的发展和创新，是它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。（4）销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、国际市场进入经验和初步建立的销售网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产品以其100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开的自主品牌，并一直坚持到现在。截止2001年底，海尔已在海外建立13个生产基地（其中工业园2个），56个海外贸易中心，12000个服务网点和约4万个销售网点，全球销售收入600亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达1.5亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。在国际上得到了更多的消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制市场营销计划，提高营销计划的准确性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。“五力模型”之替代品的威胁三、替代品的威胁（1）替代品的价格未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。（2）替代品的性能随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。（3）替代品生产者的竞争强度替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔强很多，但是海尔并没有放弃自主研发的努力，在站稳脚跟生存下来之后，就会有更多的精力和时间去尝试高端高技术含量的新产品。目前海尔仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。（4）用户改用替代品的转换成本家电产品的替代品的转换成本高，但随着家电产品更加智能化、人性化的发展，家电市场更新需求在持续上升。“五力模型”之购买者的谈判能力四、购买者的谈判能力（1）买方的数量和集中程度家电的消费者数量多，消费者的主要集中在城镇。但消费者的购买数量相对减少，消费者的砍价能力相对较弱。为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。供应商在相当程度上可以对消费者担保及其它服务项目进行讨价还价。（2）购买品是标准或非差异性产品家电产品生产的标准化程度高，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品。满足不同的消费群体。海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。（3）供方的数量和集中程度家电生产的集中程度高，供应商的数量相对较多。供应商的砍价能力强（4）购买者掌握充分信息家电行业的生产者相对较多。消费者可以及时准确的了家电的价格和服务的质量。“五力模型”之供应者的谈判能力五、供应者的谈判能力（1）供应商集中程度和数量的多寡家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能会通过扩大生产来降低来争取市场，如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，那么他们在竞争中式很不利的。（2）供方的产品是否具有特色国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头，如果海尔与这些同行正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上海尔有着非常清醒的认识，所以海尔一开始就将产品重点放在了窗式空调、小型冰箱和酒柜上，因为这些产品是那些行业巨头不大重视。（3）供方的市场地位在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星全球第六大家电品牌。（4）供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的比例家电供应商投入的是消费者的主要产品。家电的供应商的砍价能力强。海尔该怎样面对激烈竞争•海尔的双品牌运作模式是在海尔品牌的基础上去重新打造一个层次高于海尔品牌的、世界级的高端品牌，从某种意义上说，就是要重新塑造一个为海尔所拥有的顶级家电品牌。可以肯定的是，这种双品牌运作会给海尔带来繁重的品牌运作任务，但是确是非常有必要的。•“人单合一双赢”的商业模式创新。这一基于互联网时代用户全新需求的商业模式，推动海尔实现全面而深刻的转型：以产品为中心到以为用户为中心转型——传统企业的生产、库存、销售模式转变为用户驱动的即需即供模式；从大规模制造到大规模定制转型——以模块化供应商体系的建设为核心，充分满足个性化需求；从传统的制造业到服务业的转型——虚实网融合，了解用户需求，用户可以根据提供的模块设计想要的产品，这一崭新的模式，正成为海尔的核心竞争力。•同时海尔正在进军地产寻新利润源。地产业财富的疯狂膨胀对无数企业和决策者产生了难以抗拒的诱惑。即使是曾言“坚持本业、不碰地产”的张瑞敏，也不例外。对于家电行业竞争的白热化，对于急需利润的海尔来说，进军地产可以迅速解决这一问题。•大举进军物流行业，关注物流。在如此激烈的家电市场，打广告等等这些光靠营销行为是不能有多大收获的，因为同行业者也会这样做。因此要从根本上想办法降低成本才是切实可行的。拥有自己一流的物流，建立自己完善的物流配送体系，这样才能在价格战中取胜！Thanks!