第五章,战略布局,公司战略

总体要求不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在选择相应战略时应考虑具备的条件。具体目标•业务展开途径选择•纵向整合拓展战略•横向多元发展战略•业务组合重构战略业务范围集约战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合业务组合进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构难整合难度易快慢进入速度合并或收购并购、自创、联盟？联合开发和战略联盟•合资企业•联营•网络组织•特许/许可证内部开发问题：并购、自创和联盟各自条件？第五章战略布局——公司战略选择企业发展战略(企业增长战略）：产品——市场战略（包括多元化经营战略）企业一体化战略（企业整合战略）企业并购战略战略联盟——合作竞争企业国际化经营战略——跨国经营战略稳定发展战略防御或紧缩战略一.产品—市场战略产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品开发战略新市场市场开发战略多元化战略2×2产品——市场战略矩阵一.产品—市场战略3×3产品——市场战略矩阵产品市场现有产品相关新产品全新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关新市场市场发展战略多元化战略产品发明战略全新市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略密集成长战略之市场渗透战略市场渗透战略(marketpenetrationstrategy)是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业最基本的发展战略。由于市场渗透战略是由现有产品和现有市场组合而形成的，所以企业战略管理人员应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的。密集成长战略之产品开发战略产品开发战略(StrategyofProductsDevelopment/ProductsDevelopmentStrategy)是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。密集成长战略之市场开发战略市场开发战略/市场发展战略（StrategyofDevelopingMarket/Definedmarketingstrategy）是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场，从而扩大产品销售量的战略.二.多元化经营战略(DiversificationStrategy)多元化经营战略的含义多元化经营战略的基本类型多元化经营战略的的动机多元化战略的战略利益和战略成本（一）多元化经营战略的含义多元化经营也称多样化、多角化经营。安索夫20世纪50年代提出。一般而言，多元化经营战略是指：①一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。（假设了行业和市场的边界是既定的，也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场）②一个企业同时参与各种不同业务（如不同的产品、不同的服务）③企业通过内部专业发展或外部收购而进入新的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系及其他管理流程的变化。（二）多元化经营的基本类型相关（关联型）多元化(relatedconstraineddiversificationstratege)与非相关（非关联型）多元化是多元化(relateddiversificationstratege)经营战略的两大基本类型。相关多元化可以分为诸如：技术相关产品（业务）多元化市场相关产品（业务）多元化技术市场相关产品（业务）多元化非相关多元化（二）多元化经营的基本类型1.相关多元化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间。或：是指企业借助建立或延伸现有的资源、能力与核心竞争力，以追求战略上的竞争性，因此关联型多元化主要是发挥范围经济的效益。（二）多元化经营的基本类型1.相关多元化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间。2.非相关多元化战略：是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。或是指企业各项经营业务的价值链活动之间没有共同的相似点或互补性。①技术相关产品（业务）多元化：采用这一战略的条件，一是企业不同产品（业务）之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工艺等方面有较强的技术关联性。即要求企业的主导技术具有较强的辐射性、扩散性，以实现技术资源共享，获得技术上的协同效应。二是企业在其主导技术上，有较强的技术优势，以保证有一定的竞争优势。三是技术相关产品（业务）所进入的新的领域进入障碍相对较低。（1）相关多元化战略的方式（1）相关多元化战略的方式②市场相关产品（业务）多元化：采用这一战略的条件：一是利用不同产品在诸如销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象及知名度等方面的较强的市场关联性，以获得市场营销方面的协同作用。二是企业在一定的目标市场范围内，有较强的市场优势、企业知名度。③技术市场相关产品（业务）多元化：其技术相关产品群和市场相关产品群的销售额超过企业销售总额的70%。（2）相关多元化与范围经济——相关多元化战略的理论依据公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。所谓范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。相关多元化战略中的范围经济：•（2）相关多元化与范围经济——相关多元化战略的理论依据•技术的匹配性。当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。•运营的匹配性。当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运营匹配。•（2）相关多元化与范围经济——相关多元化战略的理论依据•与销售和顾客相关的匹配性。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。•管理的匹配性。当不同业务在公司级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配。（2）相关多元化与范围经济——相关多元化战略的理论依据相关多元化带来的竞争优势的机会：（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。（2）非相关多元化非相关多元化的含义：企业各项经营业务的价值链活动之间没有共同的相似点或互补性。是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。采用非相关多元化战略的原因：一是企业规模庞大，经济实力雄厚，核心竞争力突出。可考虑采用非相关多元化，即促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。采用非相关多样化战略的原因二是非相关行业有很大的吸引力，包括能获得较丰厚的投资回报率和利润，有着重大的增长潜力三是非相关行业的进入障碍或退出障碍比较低四是企业现有主导产业发展前景不太乐观，且主导产业的技术、市场辐射、扩散能力较弱，难以实施相关多元化，即企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。采用非相关多样化战略的原因五是所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，开展多点竞争，才可能出现有利的局面，缓解单一竞争压力六是外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑眼前收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。（2）非相关多样化战略的利弊分析–非相关多样化战略的优点•公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。•当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。•可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。•公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。（2）非相关多样化战略的利弊分析–非相关多样化战略的劣势•非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。（3）非相关多元化战略的理论依据——“收益递减规律”MBC（边际管理成本）MVC（边际附加值）D1D0D2多样化程度图5-4企业业务扩展的边际效应（3）非相关多元化战略的理论依据——“收益递减规律”费用MBC1MBC2MVCD1D2多样化程度图5-5管理创新的效应（三）多元化战略的动因—外部环境动因（1）市场势力理论（2）范围经济效益理论（3）规避行业萎缩理论（4）税收优势论（5）政府反垄断措施影响（三）多元化战略的动因—内部因素动因（1）资源理论（2）降低风险理论（3）降低交易成本论（4）目标差距论（5）代理理论（四）多元化经营战略的战略利益多元化经营战略的核心是资源共享和风险分散。（1）协同效应（1+12），即不同业务之间具有内在联系，存在着资源共享性，互相起促进作用。多元化经营的协同效应表现在：管理的协同效应、市场营销上的协同效应、生产协同效应、技术协同效应。（四）多元化经营战略的战略利益（2）风险分散效应。多元化经营战略并不一定能够提高企业利润，但可以减少企业利润的波动。（3）增强市场力量（4）内部优势效应（5）有利于企业的继续成长。（五）多元化经营战略的战略成本1.管理冲突和管理成本提高。多元化经营使企业的管理与协调工作就大大复杂化，而且企业在不同业务领域的同时经营往往会造成管理理念上的冲突，使管理效率大大降低，管理成本上升。2.新业务领域的进入障碍。3.分散企业资源。三.企业一体化战略—企业整合战略“一体化”意指：将若干独立的部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它往往是在企业实行密集型发展战略的基础上产生的。后向一体化原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输水平一体化互补产品竞争产品副产品前向一体化营销信息运输分销分部售后服务制造商（一）一体化战略的基本形式1．纵向一体化战略（垂直一体化战略）是指将生产与原材料供应或生产与产品销售联结在一起，在两个可能的方向上扩展现有经营业务的发展战略形式。战略目标：巩固企业的市场地位，提高企业竞争能力，增强企业实力。（1）后向一体化。是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的控制。（2）前向一体化。是指生产企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制市场的需求。1．纵向一体化战略（垂直一体化战略）实现方式其一，通过企业内部壮大而进入新的经营领域；其二，与其它经营领域的企业实现契约式联合；其三，合并其它经营领域的企业。纵向一体化的利弊分析纵向一体化的优点：（1）前向一体化可以使企业能够控制销售和分配渠道，有助于实现产