自考 00107现代管理学(简答题)

1现代管理学(蓝色斜体字为往年已考过)管理在社会发展中的作用(2010-04)(1)管理是维系人类正常社会生活的条件(2)管理是社会资源有效配置的手段(3)管是社会生产力实现的基础(4)管理是社会生产力发展的保证,还能创造新的生产力学习现代管理学的途径(1)以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导学习现代管理的基本前提(2)一切从实际出发,充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点(3)分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件(4)掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证泰勒科学管理理论主要内容:(2011-07)(1)科学管理理论的中心问题是提高劳动生产效率(2)为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人(3)为了提高劳动生产效率必须实现标准化(4)在制订标准定额的基础上实行差别计件工资制(5)设置计划层,实行职能制(6)对组织机构的管理控制实行例为原则(7)为实现科学管理应开展一场”心理革命”影响:(1)开创了管理实证研究的先河(2)使人类的管理从经验上升到科学(3)科学管理是发展的,泰勒并没有把科学管理理论看成是最后完成,不能改变的理论局限性:(1)泰勒对人的看法是错误的(2)重视技术因素,忽视社会因素(3)“标准定额”不具有普遍性(4)泰勒解决了基层管理、车间管理中具体工作的作业效率问题,未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题一般管理理论(法约尔)主要内容:(2009-07,2012-04)(1)区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性(2)概括并分析了管理的五项职能(3)阐述了管理教育和建立管理理论的必要性(4)提出了管理中具有普遍意义的14项原则主要贡献:(1)为管理科学提供了完整的理论框架(2)提出了一般管理的概念,并形成了系统的理论(3)采用了演绎的方法全面研究管理问题不足:(1)由于过于追求管理理论的一般性,因而忽视了对具体管理过程的分析(2)忽视了技术层面的研究,以至于缺乏可操作性,是法约尔一般管理理论的不足之处决策理论学派的主要观点:(1)强调整决策的重要性,论为决策贯穿管理的全过程,决策就是管理(2)分析了管理过程中的组织影响,强调发挥组织在决策过程中的作用(3)提出了决策的准则,主张用”令人满意”准则取代最优化标准(4)归纳了决策的类型,把决策划分为程序化决策和非程序化决策2企业再造理论(1)企业再造的内涵:“企业再造”即”再造工程”是指企业为在产品服务质量顾客满意度、生产与管理成本、员工工作交率等绩效评价的关键指标上能够得到显着改善,重新设计企业的经营、管理及运作方式。(2)企业再造的特点：(2010-07论)企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和第九彻底性再设计企业再造的动力：市场或顾客需求企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理之间的有机结合、相互协调企业再造的对象：企业过程(3)企业再造的程序和要求设计再造管理团队；明确企业再造的原则；对企业流程进行全面的功能和效率分析；制定企业再造方案；组织实施与持续改善。蓝海战略理论(1)红海战略与蓝海战略在蓝海战略理论体系中，所谓“红海”是指当前业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏；所谓“红海战略”，是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。所谓“蓝海“，是指未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会；”蓝海战略“是新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，即不参与瓜分现有日趋萎缩的市场也不以竞争对手标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争。(2)实施蓝海战略的原则A．重建市场边界；B．注重全局而非数字；C．超越现有需求；D．遵循合理的战略顺序；E．克服关键组织障碍；F．寓执行于战略。预测和决策的区别(1)预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重对有利时机和目标的科学选择。(2)预测强调客观分析，决策突出领导艺术。(3)预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。(4)在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。决策理论学派的主要观点有（2008-04）(1)强调了决策在管理中的重要性(2)分析了组织在决策中的作用(3)阐述了决策过程(4)提出了决策的准则(5)归纳了决策的类型(6)研究了信息对决策的影响决策模式：理性决策的主要内容(1)提出了“最优决策准则”(2)设计了严格的决策程序(3)要求决策运有科学方法(4)把决策过程看成是一个理性分性过程渐进决策模式主要内容（2009-04）3(1)决策过程是一个按部就班的过程(2)决策方案是在原有决策的基础上所做的修改集团决策模式的主要内容(1)集团的互动是公共决策的核心内容(2)决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果(3)各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同精英决策模式的主要内容(1)社会分化为掌权的小数人和无权的多数人。只有少部人才有权为社会分配价值，而公众则不能决定公共政策。(2)少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层(3)非精英人物向精英人物转化是一个缓慢的过程。在精英人物中，只有那些接受了精英人物基本观点的人，才能进入精英集团。(4)在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。(5)公共政策所反映的不是公众的要求，而是反映了精人物的主要价值观。公共政策的变化将是渐进性的，而非革命性的。(6)活跃的精英人物很少受公众的直接影响。相反，精英人物影响公众远远超过公众对他们的影响。决策程序现代决策程序一般步骤(1).发现问题：A.察觉问题B.界定问题C.陈述问是(2).确立目标D.决策目标要有针对性E.决策目标要有明确性F.决策目标要有时效性G.决策目标要有可行性H.决策目标要有规范性(3).拟订方案A.提供多种备择方案B.考虑决策方案的多因素性(4).选择方案非正式组织积极作用(2009-07)协助工作分担领导增加稳定发泄情感制约领导非正式组织的消极作用(2009-07)(1)保守倾向(2)角色冲突(3)滋生谣言(4)不良压力非正式组织的管理(2009-07)(1)一分为二(2)无害支持(3)目标结合(4)为我所用科层制组织的基本特征（2008-04）(1)法定权力为基础4(2)严格的等级制度(3)职业化原则(4)专业化原则(5)任命制与由职择人原则(6)照章办事原则(7)公私分明原则组织生命周期理论（2008-07）创业阶段的特点:(1)人少,机构简单,业务量有限,认识统一(2)权利集中,创业都统一行使指挥权(3)“成长经由创造力”聚合阶段的特点:(1)组织速发展,成效显着(2)创业者成为有效的管理者,管理水平得以提升(3)“成长经由命令”(4)矛盾出现,组织陷于”自主性危机”规范化阶段的特点:(1)组织规模较大(2)“成经由授权”(3)后期,组织陷于”失控性危机”成熟阶段的特点:(1)组织通过改革以实现某种程度的集权(2)组织不可能恢复到聚合阶段和规范化阶段(3)后期出现组织机构臃肿,人浮于事,教条主义,官僚主义盛行再发展或衰退阶段,组织应采冰碴儿的措施:(1)强化组织成员的团队意识,培养他们的合作精神(2)采取系统变革措施,如精简机构等(3)洞察危机,周密计划,推动组织的变革与创新学习型组织的创新之处(1)实现自我超越(2)改善心智模式(3)建立共同愿景(4)加强团队学习(5)进行系统思考管理职能机构的设置横向管理职能机构的设置:(1)按管理对象的地域分布(2)按管理对象的类别(3)按管理业务的性质管理职能机构设置的变化趋势(1)将职能业务科室分类归并(2)采用大部制,即合并相近的职能机构(3)实行”决策与执行”相分离管理职位设计的原则与要求(1)作业内容的相似性(2)工作任务的整体性(3)工作环境一致性(4)精力集中原则(5)工作丰富化原则5(6)任务均衡化原则(7)因事设职原则(8)最小调整原则机制的类型与功能:类型:(1)基本职能实现机制(2)保障机制(3)发展机制功能:(1)履行行政机构职能,使其正常有序运作(2)防患于未然,出现问题能够及时解决(3)使管理系统不断改进工作,在变化是环境中保持活力组织扁平化发展趋势(1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况(2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员(3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短,为提高决策和反应速度,迫使企业不得不精简管理层次(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权,以发挥主观能动性运行机制设计的内容与基本要求(1)职能业务分析与设计(2)人员分工规范化(3)基本职能实现机制设计(4)保障机制和发展机制设计(5)业务规范的协调性检验(6)业务、职能、机制与机构调整人力资源的特点(1)能动性(2)时效性(3)时代性(4)具有重复开发性(5)具有生产和消费的双重属性传统人事管理与现代人力资源管理的差别（2008-07）(1)对人的认识不同(2)管理原则不同(3)管理方法不同(4)管理内容不同(5)人事部门在组织中的地位不同职位分类的步骤(1)职位调查(2)职位横向分类(3)职位纵向分类(4)制定职位描述与职位规范职位分类在人事管理中的作用(1)为人事选拔提供了依据(2)增强了人事管理工作的针对性(3)促进了人事管理工作的法治化6人事选聘的基本途径(内部提升和外部招聘)内部提升的优势:（2008-07论）(1)被选聘人员能迅速开展工作(2)保证被选聘人员的素质和能力(3)有利于鼓舞士气,调动组织成员积极性(4)有利于吸引外部人才(5)内部提升手续简便,成本低内部提升的局限性:(1)造成”近亲繁殖”现象(2)因操作不公或心理原因造成内部矛盾(3)人员选择的有限性外部招聘的优势(2010-04论)(1)外部招聘可以发挥”外来优势”(2)利于缓和组织织之间的紧张关系(3)能够为组织带来新鲜空气(4)人员来源广,选择余地大外部招聘的局限性:(1)外部招聘人员不熟悉组织情况,进了角色较慢(2)外部招聘人员存在一定的风险(3)组织成员失去了晋升机会,影响士气人事选聘的趋势（2009-04）(1)选聘范围的扩大化(2)选聘方法多样化、科学化的趋势(3)社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动(4)人事预测在人事选聘中的作用日益突出,人事选聘的主动性增强人事考评的要求(1)考评标准明确、具体,具有可操作性(2)考评原则具有适应性和可靠性(3)考评方法具有针对性、可行性(4)考评结果要反馈(5)考评工作具有民主性和透明性人事培训的特点:(2009-07)(1)对象复杂性(2)内容实用性(3)形式多样性(4)方法艺术性克服人事考评偏差的方法克服主观好恶的方法:(1)严格考评人员遴选标准,比如作风正派、立场坚定(2)明确考评标准,严格依据考评标准评价考评对象(3)考评工作公开、透明,发挥民主监督作用克服晕轮效应的方法:(1)依据考评指标体系逐项做出评价(2)不同考评指标所占的分值或权重单独计算,不得合并或转移,即不允许所谓的”将功抵错”,反之亦然克服近因效应偏差的方法:(依据考评对象的近期表现对其做出的评价)7(1)实现人事考评工作的规范化、制度化克服刻板印象偏差的方法:(1)要求考评者消除先入为主的思想,承认考评对象的个性特点,依据考评标准对比工作表现,实事求是地做出评价克服暗示效应偏差的方法:(1)关键是保证考评工作独立性,考评人员要独立思考,独立做出评价克服集中趋势偏差的方法:(1)重构考评指标体系,重新选择考评方法领导者的个体素质:(1)政治素质(2)文化素质(3)业务素质(4)身体素质群体的结构素质(1)知识结构(2)专业知识结构(3)能力结构(4)年龄结构(5)气质结构复杂人假设的基本内容(1)人的需求是复杂的(2)人在组织中生活会产生新的需要和动机(3)人