第八章公共关系危机管理

第八章危机公共关系管理案例导入联想集团有限公司成立于1984年，由中科院计算机所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型集团产业。它于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。2005年营业额达港币311亿元，净现金储备总额为港币96亿元。2005年5月，联想购并IBM-PC全球业务，在美国尘埃落定，经美国财政部、国土安全部等官方机构代表所组成的CFIUS审议批准后，新联想的总部迁到美国。联想新董事长杨元庆对境外媒体表示：联想在美国市场上的目标是超越戴尔公司。（一）案例背景2005年5月29日某财经日报获得的一组电子邮件显示，为了争取订单，DELL公司的销售人员使用了很不光彩的手段。在邮件中，戴尔公司的销售人员称，“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购了IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”5月30日该报以《戴尔营销“妖魔化”了谁》为题，将戴尔幕后黑手之事捅出来。随后，戴尔（中国）表示，戴尔（中国）希望获得更多关于该戴尔销售人员的信息，以更进一步的调查；戴尔一向要求员工以诚信取胜，戴尔公司的立场肯定不鼓励员工的这种行为。５月３１日下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，该事引起了公司的高度重视，并作了四点正式声明。６月１日，戴尔通过公关公司表示：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。8月1日出访中国的戴尔公司总裁兼首席执行官凯文·罗林斯正式就此公开道歉，表示已对该“行为不端”的员工进行了严肃处理，并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。（二）事件发生过程此危机主要反映的企业间的危机公关，戴尔的销售人员为了销量采用了不正当竞争的手段诋毁竞争对手联想。由此案例我们可以得出：1.戴尔在此次危机处理中跟其在中国市场一贯的公关处理比较相象。缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。同时也缺乏承担责任的态度。推卸说这是员工的个人行为，不是公司的一个推销手段。但前提条件别忘了，在职的员工的工作行为，当然是企业行为的一种具体化！（三）启示2.戴尔员工此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进行公开道歉，一纸声明并不能说明问题。但是DELL公司“踢皮球”的操作手段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关行为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢皮球”的危机管理战略。违背了公关“5S”中的真诚沟通原则。3.有市场就避免不了竞争。这次事件让人们想起了2005年初惠普的广告“连想，都不要想”。竞争是需要把握度的。超越了道德和法律的约定范围，必将受到反作用的影响。第一节公共关系危机概述公关危机一、概念二、现象公共关系危机，是指影响组织生产经营活动的正常进行，对组织的生存、发展构成威胁，从而使组织形象遭受损失的某些突发事件。如：管理不善，防范不力，交通失事等引发的重大伤亡事故；厂区火灾，食品中毒，机器伤人等引发的重大伤亡事故；地震、水灾、风灾、雷电及其他自然灾害造成的重大损失；由于产品质量或社会组织的政策和行为引起的信誉危机等等。从静态的角度来看,指灾难或危机中的公共关系；从动态的角度来界定，危机公共关系是公共关系在危机事件中的开发和应用，是处理危机过程中的公共关系。（二）公共关系危机的特点1．必然性和普遍性2．突发性和渐进性3．严重性与建设性4．紧迫性和关注性危机的必然性是指危机是不可避免的，只要有公共关系就会有公共关系危机。89％的领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，都是不可避免的”。危机从其自身发展来说，一般由四个阶段：前兆期——加剧期——处理期——消除期。危机事件作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动和措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。由此，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。公共关系危机总是在短时间内突然爆发，使组织立刻处于备战状态，要求公关人员第一时间全面掌握事实真相。危机爆发所造成的巨大影响，又令人瞩目。它常常会成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题，（三）危机的种类是指由于组织的内外部种种因素，严重损害了组织的声誉和形象、使组织陷入了强大的社会舆论的包围，造成了公众对组织不信任甚至怨愤的倾向。内涵造成的原因：错误的经营思想、不当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行、竞争对手或媒介的误导等——按危机的性质来划分：1.形象危机（信誉危机）【案例】2008年，国美电器的原掌门人黄光裕，由于资本运作时间的败露而身陷法网，致使国美的前景出现较大的争议。虽然由黄三妹和国美7人决策委员会的及时救火，但事情并不像想象中的那么顺利。黄光裕，作为国美的掌门人和核心代言人，其经济犯罪事实必定给国美的脸上抹黑，这是任一遭受此类恶性事件企业的必经损耗。同时，品牌形象遭受重创也必定影响市场的看法和对其企业的一贯信任，其销售也会受到许多质疑。2008年，国美曾动用资金300亿元欲化解黄光裕事件的影响，且以其22周年司庆来“冲喜“，但其效果并不怎么理想。这是企业决策者在生产经营方面的战略，策略的失误及管理不善造成的危机。内涵造成的原因：经营决策失误——按危机的性质来划分：2.经营决策危机【案例1】同国内许多老名牌一样，“友谊“牌洗衣机曾有过辉煌的历史，创造了许多令同行羡慕的”中国第一“：在洗衣机行业中，第一个引进国外技术，最早生产全自动洗衣机，荣获洗衣机行业第一块质量奖牌，连续几年产值、利税及销量居全国同行之首。进入20世纪90年代，”友谊“的辉煌业绩被”小天鹅“等后起之秀的逼人光环所掩盖，“友谊”公司严重亏损。把“友谊“拖向亏损泥潭的是经营决策的失误：一系列过于超前的、过于雄心勃勃的技改项目。由于资金紧张，两条耗资巨大的先进生产线迟迟无法完工，成为沉重的包袱。这时，南方一洗衣机厂想花大价钱买走其中一条生产线，“友谊”公司拒绝了。他们采取积极措施消除危机，度过难关，开始了第二次创业。在财政极端困难的情况下，想方设法筹集资金，同时狠抓质量和售后服务。经过艰苦努力，小批量新型三桶和全自动洗衣机问世。1993年，“友谊”洗衣机卷土重来，以崭新面目出现在商场柜台上，受到顾客的欢迎。——说明：经营决策危机给公司的生产带来严重的后果，但并非不可挽回。【案例2】郑州亚细亚商场１９８９年，亚细亚商场开业，给当时国营商业一统天下的中原商界带来了极大冲击。１９９３年９月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”，走上了“连锁经营”的道路。短短的４年时间，亚细亚先后开了１５家大型连锁百货分店，随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着，但是亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时。１９９７年王遂舟正式离职，此后亚细亚先后有数位总经理上任企图挽回败局。然败局已定，“亚细亚”这艘郑州“商界航母”终于沉没。是指由于媒介对组织的错误报道，引发的组织危机。内涵造成的原因：由于客观事物和环境的复杂性、多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同。媒介的报道有时会出现失误。——按危机的性质来划分：3.媒介危机【案例】上海“稳得福”烤鸭店以优惠供应烤鸭给教师的事例。P257——启示：企业应该有正确的认识和充分的准备。面对不公正的报道，企业要冷静克制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面冲突。是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量造成的巨大损失的危机。内涵原因：自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。4.突发性危机处理这类危机对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。组织决策失误、行为不当或沟通不力等突发事件、公众误解、形象失调、谣言传播等——按危机发生的原因分：主观原因造成的危机：客观原因造成的危机：组织自身的信誉和形象危机。由直接危机引发的危机。如：人才危机、财务危机、经营危机等——按危机的形成和影响分类：1.直接危机2.间接危机：组织内部公众对组织丧失信心，关系紧张。是指外部公众对组织认知上模糊，情感上疏远，态度上冷漠，行为上抵制。——按危机的来源分类：1.内部危机2.外部危机（四）危机公共关系管理危机预防是危机公关的起点。危机公共关系管理，专指组织面临危机时的公共关系管理，是组织为了解决自身陷入的危机，挽回不良事件给公众造成的影响和带来的损失，在出现公关危机状态时，采取的一系列具有预防、扭转、挽救作用的策略和措施。它的过程是消除企业危机因素的系列活动。第二节危机公关预防••危机管理不仅仅是“事后如何打圆场”，也•就是说不仅仅做好“事后管理”还应该做好“事•前管理”。危机预防的核心应当是如何把“事•前管理”做好，如何从机制上避免危机的发生，•如何在“危险信号”还没有变成“危机事件”时•就将其平息。一、内涵危机公关预防是对公关危机隐患进行监测、预防的危机管理活动。危机公关防范的一种有效手段，就是提前拟定应急反应计划，做好应付危机的准备工作。二、危机公关预防流程（一）树立正确的危机意识（二）建立预防危机的信息检测系统（三）成立危机管理委员会。（四）制定危机管理预案。（五）做好危机传播方案。（六）建立处理危机的联络网。（一）树立正确的危机意识1.将危机的预防作为日程工作的组成部分。2.正确的危机意识还体现在对危机的看法上。3.危机的意识还体现在严格管理上。——深圳华为老总任正非：十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十多年。——天津大海食品有限公司1997年开业庆典时挂着一副“今日开业，何时倒闭？开业大愁”的警语。（二）建立预防危机的信息检测系统一般而言，危机管理组织架构的设置应实行三级组织三级管理的方式。第一级为“危机管理委员会”，是决策机构．第二级为“危机管理办公室”，是常务执行机构，由一定的专职人员组成.第三级为“危机管理工作小组”，对一些跨地区的组织来说属基层性的操作机构，或叫现场性的操作机构，也是一种矩阵式组织。确定危机发生时共同遵守的准则；明确的工作步骤和清楚的责任要求。（三）成立危机管理委员会。（四）制定危机管理预案。（五）做好危机传播方案。（六）建立处理危机的联络网。1．制定媒介策略。2．制定传播时间表。4．新闻发布会。3．确立“发言人”制度。三株药业集团于1993年正月初八正式创业，当时注册资金仅30万，共有员工18人。1993年总经理吴炳新完成了“三株口服液”的研制和鉴定，1994年5月产品开始投放市场，进入市场当年，三株的销售达到了1.25亿元，上缴国家税金2100万元。三年内，三株快速成长为横跨全国十几个省，拥有600多家子公司，2000多个办事处，15万员工的大集团公司，在中国范围内建起了最大的市场营销网络。但1998年飞来横祸几乎在瞬间葬送了这家声震全国的民营企业。在三株人看来，他们最致命的麻烦并不源于企业在过快扩张之后出现的管理滞后，也不是企业被胜利冲昏头脑导致的决策失误，而是来自一次典型的外部突发危机——“常德事件”。【案例分析】：“常德事件”“常德事件”的台前主角是个叫陈然之的常德人。他到常德中级人民法院状告三株，称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致其父两个月后死亡，因此他要求三株赔偿其经济、精神损失300万元。这就是当时所谓的“八瓶三株要了一条人命”。而这位“冤死”的陈伯顺在生前又是怎样的情况呢?他时年已高龄77岁，并在“服药”(然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株)当年，就已经先后两次因心悸住院，诊