产品经理培训教材资料

1内部资料注意保密1内部资料注意保密2005年11月本资料由北京楚星融智资讯顾问提供DocNo:BOW-CNC-200511-05《如何成为一名成功的产品经理》楚星融智系列培训教材之八周辉2内部资料注意保密2主讲人介绍周辉：首席顾问清华特聘教授曾任亿阳信通股份有限公司副总裁；曾任华为技术产品线副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；十年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作，对中国电信运营商非常熟悉。曾主持交换机产品开发及公司CMM认证，是华为公司产品战略规划主要责任人，负责过智能网及智能业务、交换机、宽带数据通信，光网络、无线产品等的规划和研发管理，是华为公司研发项目管理的创建者，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行。ERP项目研发的推行和实施辅导者。技术和业务专长在通信领域多年的开发、管理和销售经历，积累了丰富的电信技术知识，并成为通信领域的业务专家；在交换机及固网，移动及数据通信、电信网络整网规划、电信业务决策支持系统等方面有深入的见解、管理专长和推行经验华为公司研发及项目管理的创建者，与IBM合作的核心项目组主要成员，在企业、企业战略设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。3内部资料注意保密3咨询服务过的客户：1：中国空间技术研究院研发部（神六的研发单位）2：用友软件3：中国移动4：中国网通5：上海普元6：深圳日海7：云南红塔研发中心8：北京和利时公司10：中国电信系统集成公司11：深圳好易通公司12：北京核工业研究公司13：航天508所14：航天503所……4内部资料注意保密4目录单元一、产品开发与技术开发的区别单元二中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元六产品经理总结5内部资料注意保密5产品管理四大流程和四大支撑公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术）现有产品客户竞争分析市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场评估定义细分市场产品规格和策略制定产品路标制定销售策略销售培训产品需求规格书产品路标规划产品任务书研发与业务（市场及销售、服务等）的配合产品战略管理概念开发验证发布项目启动计划决策系统初验产品发布计划概念评审产品销售PDT技术及技术平台（含核心技术开发）市场管理产品开发技术开发产品战略需求分析竞争分析产品平台开发（V）（R）项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理6内部资料注意保密6技术≠样品≠产品≠商品产品开发与技术开发的区别？R指研究（技术卡发）：主要是技术创新D指开发（产品开发）：主要是开发，开发的范畴不仅仅指技术开发，更包括市场开发，资料开发，主要是对市场的成功负责7内部资料注意保密7平台V版本321321产品线产品平台1产品平台2技术中心1技术中心7技术中心8技术中心2技术中心6技术中心5技术中心4技术中心3公共技术平台产品线m产品线4产品线5产品线N产品线1专用技术平台产品R版本技术开发与产品开发的责任主体不同321321321客户群1客户群2客户群3客户群4客户群N研发负责市场与产品线负责技术开发产品开发8内部资料注意保密8案例：夏新开发手机的案例用友管理软件的案例产品开发与技术开发的区别？9内部资料注意保密9技术体系与产品体系责任不同产品平台产品平台产品平台技术平台技术平台产品平台技术平台技术平台核心技术核心技术核心技术核心技术核心技术核心技术动力控制总体仿真空间环境测控技术轨道设计天线技术热控技术结构太阳阵机加试验数字化设计产品产品产品产品产品产品分系统1分系统2分系统3分系统4分系统5分系统7分系统8分系统9分系统10分系统11分系统12分系统N分系统6产品1产品2产品3产品4型号5产品6产品7产品N客户群1客户群2客户群3客户群4客户群5客户群N产品体系技术体系10内部资料注意保密10产品开发的概念:产品开发是一个流程产品开发最重要的是:将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求快速而低成本的用技术或技能实现,这种技术或技能不一定全部由自己创造产品开发不允许失败。产品开发是一个可以复制的流程:产品开发过程是相似的,其定义可以进行定义规范及管理简单来说,产品开发是一个流程,风险和周期可以控制技术开发是一个性化的创造历程:着眼于技术和原理,是一个创造的过程,其风险和周期是不可预测的，技术开发允许失败11内部资料注意保密11目录单元一、产品开发与技术开发的区别单元二中国企业开发与国际企业开发的差距单元三、产品经理的定位和职责单元四、产品经理的关键活动单元五、产品经理的素质模型及要求单元六产品经理总结12内部资料注意保密12中国企业产品开发与世界级公司的差距类比要素中国企业世界级公司产品设计•设计时头脑里并没有一个特定的市场或应用方向•设计主要是面向中国市场•为特定的目标市场和应用设计产品•设计时着眼于世界市场开发过程•设计过程中产品需求和规格不断变化•根据明确定义的产品需求和规格设计开发内容•主要是技术研发•开发不仅仅包括技术开发，而且还包括市场，服务和资料等的产品包开发开发流程•部门式分段开发，部门壁垒很重•全流程开发，没有部门间的墙负责责任人及开发团队•项目经理，分段管理，对部门负责•通常是部门内项目组角色•产品经理，对产品、市场和财务的成功负责的跨部门团队开发周期•漫长甚至无法估计•有明确的上市时间限制评价标准•无财务和市场的指标，基本上是部门设计的过程指标•同财务、市场和过程的指标相结合包括上市时间，当年赢利时间和累计赢利时间13内部资料注意保密13思考:您所在的企业这些差距都存在吗?14内部资料注意保密141级单产品、单业务阶段2级多产品多业务阶段3级关注客户阶段4级关注利润阶段5级持续改进阶段关注客户度量过程不断改进改进运营企业发展的五个阶段,每个阶段的发展是不可逾越关注过程和结果，完全从投资基础上决策从降低成本到创造新收入从关注产品到关注客户和服务从关注单产品到关注多产品15内部资料注意保密15每个阶段的演变都会带来组织流程等相应的变革1级单项目、单平台阶段2级多产品多平台阶段3级关注客户需求阶段4级关注利润阶段5级持续改进阶段关注客户度量过程不断改进关注产品以项目为核心以产品为核心以客户为核心以利润为核心大部分公司16内部资料注意保密16研发发展阶段简要描述(附件)1级：单项目、单平台阶段的特征–不关注市场需求–不关心预研和技术积累–不关注产品平台–没有流程或流程很粗，串行开发，周期长，过程不受控–只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，员工表现为个体行为，没有规范和标准，人员流动困难–有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有的计划和考核都在管理者的脑袋中，资源多在大家都想做的项目上–人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关17内部资料注意保密17研发发展阶段简要描述(附件)2级：多产品、多品牌阶段–有初步的市场管理体系–系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现多产品多解决方案–开始进行并行开发，有初步的流程，有总体策划，但层次并不清晰，有初步的发展规划，预研项目与产品项目和集成项目的管理流程开始分离–项目经理的素质选型要求出现差别，项目管理和监控平台开始形成，人员开始在各项目流动，有部分薪酬与项目挂钩，出现了项目抢人现象，但不知道怎样调配资源和利用项目管理的时差进行人力资源管理，有一定权力的项目经理开始出现，但是自发的管理–部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部门的协调困难，缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持18内部资料注意保密18研发发展阶段简要描述(附件)3级：关注客户阶段–在第二阶段的基础上增加了客户的分类和排序，对不同的客户群公司有明确的产品策略与投入比例–基本建立以客户为中心、面向产出的组织构架和流程体系，各部门围绕产出线有协调和配合–项目经理开始全流程关注产品，核心技术不解决不能进入产品开发，员工能自发的围绕项目工作；开始有横向的信息沟通–对一些关键的项目和人员开始要求按比例均衡建设–技术评审和市场评审与决策评审分离–初步的核算和预算体系开始建立–项目经理给项目人员发部分奖金19内部资料注意保密19研发发展阶段简要描述(附件)4级关注利润阶段–公司有明确的预算和策略管理，一切按预算和比例投入–项目经理对项目的财务成功负责，对预算负责，一切均有内部核算，对项目的成本控制很严–项目经理在奖金发放上权重最大，完全是基于平衡计分卡的角度来考虑公司的战略、流程和组织构架–各部门和环节是围绕产出的配合整体，有良好和价值导向和与责权利的分配体系–高层领导基本是管例外事件和创新管理5级持续改进阶段–以财务为中心进行单独核算，企业进入闭环管理，这时是核心竞争力的提升，围绕产出，资源能够自动动态流向–IT系统的正常运行支撑高效率的运作20内部资料注意保密20对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变关注客户阶段关注利润阶段持续改进阶段多产品业务阶段单产品、单业务阶段21内部资料注意保密21无成型的管理模式，以销售为中心公司总经理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变关注客户阶段关注利润阶段持续改进阶段多产品业务阶段单产品、单业务阶段22内部资料注意保密22成型的职能管理模式无专门产品经理或跨段产品经理技术人员只关注研发销售人员只关注销售和初步“营”的工作无成型的管理模式，以销售为中心公司总经理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变关注客户阶段关注利润阶段持续改进阶段多产品业务阶段单产品、单业务阶段没有整体的产品开发流程，产品分段管理部分产品有营销策略和制定政策新产品开发技术人员担任产品经理成熟产品销售人员担任产品经理23内部资料注意保密23成型的职能管理模式项目经理担任产品经理角色技术人员只关注研发销售人员只关注销售和初步“营”的工作成型的职能管理模式为主，矩阵式产品管理模式为辅产品经理开始出现但可能是跨段的以营销活动为主，主要工作在于救火无成型的管理模式，以销售为中心公司总经理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变关注客户阶段关注利润阶段持续改进阶段关注业务阶段单产品、单业务阶段有专门的市场分析部门和调研部门开始关注产品包的活动有明确的市场细分，并能根据细分结果制定相应的资费政策考核的结果以规模为导向一般是事后任命的，而不是事前任命的24内部资料注意保密24成型的职能管理模式无专门产品经理技术人员只关注研发销售人员只关注销售和初步“营”的工作产品管理的四个支撑系统基本成型全流程的产品经理全流程的产品管理以制定业务计划、预算、考评来调动资源成型的职能管理模式为主，矩阵式产品管理模式为辅产品经理出现，但可能是跨段的以营销活动为主，主要工作在于救火无成型的管理模式，以销售为中心公司总经理公司总体管理对应阶段产品经理及产品管理的演变产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变关注客户阶段关注利润阶段持续改进阶段关注业务阶段单产品、单业务阶段以产品为中心，有严格的预算管理，考核的结果以利润为导向有产品的主动退出机制以计划、预算和考核来控制产品的进程，对产品的成功负责任25内部资料注意保密25成熟的产品进行剥离形成产品经理的资源池独立分拆的