系统规划41

第4章系统规划4.1概述4.2常用的系统规划方法4.3业务流程重组4系统规划_4.1概述24.1概述一、管理信息系统建设启动的原因现有系统的问题、期望开拓新机遇、增强竞争力、期望更有效的利用信息、组织的增长、合并和购并、社会、市场等外部环境的变化，加之开始变化的个人能力所感知的潜在效益将促使管理信息系统项目的启动，归结起来：组织管理活动的客观需要(利益驱动)—必要性；科技的发展为其提供了理论和物质基础—可能性；信息是一种重要的资源；人类社会进步的必然产物；其它原因4系统规划_4.1概述34.1概述二、诺兰模型及其指导作用1、诺兰模型计算机应用到一个组织的管理，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）1973年首次提出了系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。1980年把系统的成长过程划分为六个不同阶段。初装蔓延控制集成数据管理成熟。2、诺兰阶段模型的作用诺兰阶段模型总结了管理信息系统发展的经验和规律，其基本思想对于管理信息系统建设具有指导意义。4系统规划_4.1概述44.1概述三、可行性研究的内容1、可行性研究按照各种有效的方法和工作程序，对拟建项目在技术上的先进性，经济上的合理性、盈利性，以及项目实施等方面进行深入的分析，确定目标，提出问题，制定方案和项目评估，从而为决策提供科学的依据。可行性不等于可能性，可行性含有必要性。2、可行性研究的任务通过了解用户的要求及现实环境，从技术、经济和社会因素等方面研究并论证本软件项目的可行性，编写可行性研究报告，制定初步项目开发计划。——GB8566-88《计算机软件开发规范》4系统规划_4.1概述54.1概述3、可行性研究的作用(意义)是确定项目开发的依据；是划定下阶段工作范围、编制工作计划、协调各部门活动的依据；是分配资源的依据；是管理信息系统开发的准则。4、可行性研究的实施步骤对用户需求及现实环境进行调查。在调查研究基础上编写有关用户提出问题的书面材料。依据书面材料及有关资料对待开发的管理信息系统从经济、技术、操作、进度、社会因素的方面进行可行性研究，写出可行性研究报告。评审和审批，决定项目是取消还是继续。若项目可行，则制定初步的项目开发计划，根据需要签署开发合同。4系统规划_4.1概述64.1概述5、可行性研究报告的内容概述；可行性研究的前提；对现行系统的分析；建议的系统；投资及效益分析；社会条件方面的可行性；结论。4系统规划_4.1概述74.1概述四、系统规划及其作用1、系统规划系统规划指根据组织的战略目标和用户提出的需求，从户的现状出发，经过调查，对索要开发管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源及工作进度，用系统的、科学的、发展的观点进行全面规划。在进行系统规划时，一般应对现行系统进行：创造性分析(creativeanalysis)：对现存问题采用新的方法进行调查分析。批判性分析(criticalanalysis)：毫无偏见地仔细询问系统中各组成部分是否有效益或效率，是否应建立新的关系，是否是超越手工作业系统的自动化；询问用户的陈述和假设，选择合理的解决方法；查清及分析有冲突的目标及发展方向。4系统规划_4.1概述84.1概述2、作用从整体上把握管理信息系统的开发，有利于集中全部资源优势，使其得到合理配置与使用；使开发的目标系统与用户建立良好的关系；促进管理信息系统的开发与深化；作为系统开发的标准；促使管理人员回顾过去的工作，发现可以改进的薄弱环节。4系统规划_4.1概述94.1概述3、内容组织的战略目标、政策和约束、计划和指标分析；新的管理信息系统的目标、约束、计划和指标分析、功能结构、组织运行和管理、效益分析和规划组织的外部环境与管理现状调查用户的需求调查与分析新的管理信息系统的描述新的管理信息系统的运行环境新的管理信息系统的资源选型新的管理信息系统的开发计划4系统规划_4.1概述104.1概述4、一般步骤分析组织的战略规划根据组织的战略规划确定系统开发总目标（以前未规划的系统项目）设立优先级并选择项目分析资源需求设定时间进度和最终期限编制系统规划文档五、系统规划阶段的成果1、技术文档：系统规划报告2、管理文档：开发计划、开发合同、系统规划报告评审意见。4系统规划_4.2常用的系统规划方法114.2常用的系统规划方法一、企业系统规划法(BusinessSystemPlanning,BSP)1、基本思想信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。2、作用确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。4系统规划_4.2常用的系统规划方法124.2常用的系统规划方法企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。3、基本原则必须支持企业的战略目标。应当表达出企业各个管理层次的需求。应该向整个企业提供一致信息。应该经得起组织机构和管理体制变化。先“自上而下”识别和分析，再“自下而上”设计。4系统规划_4.2常用的系统规划方法134.2常用的系统规划方法4、一般步骤准备工作：调研：识别业务过程：定义数据类：定义信息结构：业务流程重组：确定系统优先顺序：子系统按先后顺序排出开发计划。完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。4系统规划_4.2常用的系统规划方法144.2常用的系统规划方法二、关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，CSFs)1、基本思想在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即关键成功因素）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功因素来自于组织的目标，通过组织的目标分解和识别关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典。识别关键成功因素，就是要识别联系于组织目标的主要数据类型及其关系。不同的组织的关键成功因素不同，不同时期关键成功因素也不相同。当在一个时期内的关键成功因素解决后，新的识别关键成功因素又开始。4系统规划_4.2常用的系统规划方法154.2常用的系统规划方法2、一般步骤了解组织目标；识别关键成功因素；识别性能指标和标准；识别测量性能的数据。3、应用工具因果图（鱼刺图、树枝图）4系统规划_4.2常用的系统规划方法164.2常用的系统规划方法三、战略目标集转移法(StrategySetTransformation,SST)1、基本思想把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略等组成，管理信息系统的规划过程即是把组织的战略目标转变成为管理信息系统的战略目标的过程。2、规划步骤识别组织的战略集描绘组织各类实体结构识别每类实体的目标识别每类实体的使命及其战略4系统规划_4.3业务流程重组174.3业务流程重组一、业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)业务流程重组是一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-OrientedOrganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。BPR的其他定义（略）。4系统规划_4.3业务流程重组184.3业务流程重组二、业务流程重组的实质业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，实在量变的基础上产生质变，出现突跃点。4系统规划_4.3业务流程重组194.3业务流程重组三、业务流程重组的原则以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。四、业务流程重组的实现手段信息技术（IT）：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。4系统规划_4.3业务流程重组204.3业务流程重组五、业务流程重组的实施观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。流程重组：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程。组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。组织结构扁平化。4系统规划_4.3业务流程重组214.3业务流程重组六、主要技术实施业务流程重组的主要技术是简化过程，即战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。简化过程的原则：纵向集成、横向集成、减少检查、校对和控制、单点对顾客、单库提供信息、一条路径到达输出、并行工程、灵活选择过程联接。七、适用情况企业濒临破产，不改只能倒闭。企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要扩张。BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。