第10章供应链管理的组织结构和业务流程再造

第一节企业组织结构和业务流程再造概述第二节供应链管理下的企业组织结构和业务流程第三节供应链管理环境下企业业务流程再造第四节供应链管理下与传统模式下的企业业务流程的比较分析第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造学习目标1．区分传统的企业组织结构和基于BRP概念的组织结构；2．描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征；3．掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法；4．比较分析供应链管理下和传统模式的企业业务流程再造的不同。第一节企业组织结构和业务流程再造概述一、基于劳动职能分工的企业组织结构二、基于信息技术应用的企业组织结构三、BPR概述四、基于BPR的企业组织结构内容第一节企业组织结构和业务流程再造概述现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。一、基于劳动职能分工的企业组织结构美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造传统企业典型的“金字塔”型组织结构制造部总经理销售部采购部用户需求定单落实一、基于劳动职能分工的企业组织结构第一节企业组织结构和业务流程再造概述第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造二、基于信息技术应用的企业组织结构流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术第一节企业组织结构和业务流程再造概述第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造一、基于劳动职能分工的企业组织结构二、基于信息技术应用的企业组织结构三、BPR概述四、基于BPR的企业组织结构内容第一节企业组织结构和业务流程再造概述第十章供应链企业的组织结构和业务流程再造三、BPR概述企业业务流程重构(BusinessProcessReengineering)的概念是美国麻省理工学院M.哈默(MichealHammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。第一节企业组织结构和业务流程再造概述三、BPR概述在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（BusinessProcessEngineering，BPE）BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较采购部财会部采购单货物到货单付款供应商采购单接收部发票原有付款流程采购单货物付款发票采购部财会部供应商接收部数据库新的付款流程1）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。4）BPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新业务流程的使能器（Enabler）。5）BPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量改善方案，他们虽然都关注过程，但关注的角度和程度有所不同。第一节企业组织结构和业务流程再造概述四、基于BPR的企业组织结构内容流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术基于BPR的企业组织结构示意图第一节企业组织结构和业务流程再造概述四、基于BPR的企业组织结构内容基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容:1．企业应是流程型组织2．流程经理的作用3．职能部门也应存在4．人力资源部门的重要性5．现代信息技术的支持作用流程n流程1流程2职能2职能1企业战略决策层人力资源信息技术第二节供应链管理下的企业组织结构和业务流程1．制造商与供应商之间业务流程的变化2．企业内部业务流程的变化3．支持业务流程的技术手段的变化一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业务流程的变化。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。第二节供应链管理下的企业组织结构和业务流程唐纳德·鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式:二、供应链企业物流管理组织形式及其变化1．传统物流管理组织结构2．简单功能集合的物流组织形式3．物流功能独立的组织形式4．一体化物流组织形式5．从功能一体化向过程再造转移传统型组织结构顾客销售服务成品场地仓储市场营销预测总经理物料仓储采购物料需求计划工业工程运输成品工厂仓储生产计划制造订单处理设施计划信贷授权库存控制管理信息系统财务简单功能集合的物流组织结构物料仓储采购物料需求计划运输成品库存控制成品场地仓储订单处理顾客销售服务生产计划物料管理工业工程工厂仓储管理信息系统设施计划信贷授权库存控制财务制造总经理市场营销预测物资配送物流功能独立的组织结构物料库存控制物料仓储采购物料需求计划运输成品库存控制制成品场地仓储订单处理顾客销售服务信贷授权配送系统计划库存控制财务制造总经理预测市场营销物资配送物料管理生产计划工业工程管理信息系统设施计划一体化物流组织结构采购制造支持物料配送物流运作总经理计划控制原料装卸工程仓储库存控制交通和运输物流经理包装原材料需求计划订单处理需求计划功能计划产品市场预测能力计划功能计划物流支持物流资源计划第三节供应链管理环境下企业业务流程再造一、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则二、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论三、供应链管理下的企业业务流程再造的策略选择第三节供应链管理环境下企业业务流程再造一、供应链管理环境下企业业务流程再造的原则1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造。5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。第三节供应链管理环境下企业业务流程再造二、供应链管理环境下企业业务流程再造的方法论1．从整体上把握工作流程的重新设计2．确定首要的企业流程再造的项目3．分析和评价现行作业流程4．选择合适的信息技术手段5．设计和建立作业流程的原型系统6．取得合作伙伴的支持和配合第三节供应链管理环境下企业业务流程再造三、供应链管理下的企业业务流程再造的策略选择1．转变思想观念2．系统分析企业现行管理模式3．理解供应链管理的实质4．采用电子商务支持，构建供应键管理业务流程5．基于供应链管理的企业流程与组织再造第四节供应链管理下与传统模式下企业业务流程比较一、基于传统管理模式的企业业务流程模型二、基于供应链管理模式企业业务流程模型三、供应链企业内部业务流程模型对企业工作流程再造的问题主要从两个不同视角进行研究。一个是站在上游企业（如供应商）的角度观察接收来自用户（顾客）或下游企业（如制造商）的订货需求的业务流程的变化，即供应商一制造商关系；另一个是站在下游企业（如制造商）的角度观察向上游企业（如供应商）提出货物需求的流程变化，即制造商一供应商关系。因此，讨论的重点是一个企业的输入和输出两个接口衔接端点的情况。第四节供应链管理下与传统模式下企业业务流程比较一、基于传统管理模式的企业业务流程模型首先，考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。正如我们所知，用户的需求信息，如提出某种订货，一般情况下都是通过电话、传真、信函或者直接派人洽谈将信息传递给企业。这些订货需求信息，如品种、数量、交货期等先由企业的销售部门接受处理，签订好合同后，再由流程传递到生产管理部门。生产管理部门接到任务后，再制定生产计划、安排生产任务。如果仓库里有存货，则可直接发给用户。如果没有库存则要根据计划组织新的生产，经过加工、装配、包装、入库等一系列工序后，再将完工信息反馈给销售部门，最后发给用户。从这个简单模型可以看出，一笔业务要经过多个部门，而且在每个部门内还有多道工作，因此完成一项用户订货的周期不仅与生产周期有关，而且与整个流程的各个业务点上所消耗的时间有关。其次，考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门一物资供应部门一供应商一制造商这一阶段的工作绩效。在一般的情况下，这一阶段的业务流程是：首先是生产管理部门根据销售部门传来的指令，制定生产计划并提出物料需求申请，然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计划，最后再由采购供应部门向供应商发出采购订单（原材料或配套的零部件）。供应商接到制造商的订货信息后，即组织物资供应。制造商接到供应商的货物后，进行验货和办理入库手续，然后再由制造部门按生产计划领料进行生产，最后再把完工产品发给用户。如果制造商有现有库存，则可直接从仓库中将货物发送给用户。在现有技术条件下，制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、传真、信函或直接派人出差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生产提前期长的结果之一是增加了生产与采购过程的不确定性，因此，在实际工作中，为了避免发生缺货情况，采购部门常采用扩大采购批量的方法增加安全系数。虽然安全性增加了，但企业也为此垫付了大量的流动资金，影响了企业的经济效益。用户销售部信用审计生产计划部采购部供应部制造部信用审计问题办理入库手续订单送至生产计划部订单需求支付流程接收订单解决吗信用审计信用良好准备发票发货准备发票制定生产计划发运发出采购单发出采购单制定采购计划采购申请审查采购申请表准备供货发运包装制造与装配领用停止订单处理接收采购单传统的跨企业供需业务的流程模型第四节供应链管理下与传统模式下企业业务流程比较二、基于供应链管理模式企业业务流程模型在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上下游企业间的供需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如图10－10所示。从图中可以看出，与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地等待需求方（如用户或供应链下游的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过Internet了解下游企业的需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。在这种流程模式下，减少了信息流经的部门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环节少了，也减少了信息的失真。在此流程模型中，销售部门所获取的信息是发货和资金结算的依据。采用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间，因而大受下游企业的欢迎。在这方面已有成功的例子。美国一家为其他公司提供零部件的企业，为了增强竞争力，采取了通过互联网了解下游企业零部件消耗速度的方法，可以及时、准确掌握需求方对零部件的需要时间和数量，本企业在不必接到下游企业要货指令的情况下，就能事先做好准备工作，并且及时生产出来，在需求方需要的时候已经出现在生产第一线，深受需求方企业的欢迎，更重要的是双方共同提高了竞争力。供应链管理环境下的企业间完成供需业务的流程也同样发生了变化，