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战略引入案例——堆得高高的,卖得低低的!•沃尔玛是全球最大的商业企业,店面超过5000家,销售额超过3000亿美元,员工达到180万人。沃尔玛由颇具传奇色彩的山姆·沃尔顿于1962年建立,因天天低价出售商品而闻名。•多年来,沃尔玛的绩效一直高于竞争对手(如美国塔吉特百货公司和凯马特公司)。通过实施降低成本战略,沃尔玛价格低廉,却仍然赚取稳定的利润。为了降低成本,山姆·沃尔顿商店实施自助服务,而不是全方位服务,从而减少员工人数和劳动力成本。商店采取最基本的设计,进一步降低了成本。•由于沃尔玛早期的店面都设在南部小镇,山姆·沃尔顿发现很难得到供应商直接而廉价的供给。所以,他修建了沃尔玛的第一座分销中心,随后又修建了很多座。•每个中心为周围300英里的店面进行货物配送。沃尔玛现在可以从供应商手中大批量购货,并储存在配送中心。•大批量购货换来的是更低的采购价格,从而进一步缩减沃尔玛的成本结构。•多年来,山姆·沃尔顿及其继承者一直都在投资信息系统,跟踪观察商店每天都在卖些什么。沃尔玛公司很早就要求销售的产品带有条形码,并率先在所有收银台安装条形码扫描仪,这些收银台又与一个中央计算机系统连接。这些系统收集到的信息让沃尔玛的库存管理比竞争对手效率更高。•因此,该公司存货数量少,配送中心或商店占用的存储空间及与之相关的资金占用率低,所有这些因素都进一步削减了沃尔玛的运营成本。•在20世纪90年代初之前,沃尔玛在降低成本方面一直非常成功,成为了美国境内最大的零售商。但是,山姆·沃尔顿目前的继任者,作为CEO的戴维·格拉斯,面临着另一个问题:沃尔玛在美国的增长机会有限。公司可以采取什么措施继续增长?•首先,沃尔玛增加了店面的面积,除了日用商品还出售一些食品杂货。沃尔玛这样做的理由是自己已有的分销和信息系统,可以让公司像降低日用商品的销售费用一样,降低食品杂货的销售成本。•其次,沃尔玛决定开始国际化扩张。因此,截至2005年,沃尔玛大约26%的销售额来自食品杂货,17%的销售额来自美国以外的其他9个国家。目目录录6.1战略概述16.2战略管理过程26.3战略的层次36.4战略管理方法46.1战略概述16.1.2组织战略的概念26.1.3组织战略的特征36.1.4战略管理的重要性46.1.1战略的提出6.1.1战略的提出战略一词来源于军事,古称“韬略”,指对战争全局的筹划和谋略。在中国,战略一词历史久远,“战”指战争,略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在,“战略”一词被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说,诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略:是为了实现组织的总目标,对所要采取的行动方针和资源使用方向进行的总体规划。通俗地理解:战略就是做正确的事(战术:正确地事)。6.1.2组织战略的概念1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,所谓企业战略是企业为达到全公司目的的一种关键性活动计划,是根据战略决策编制的。成为现代企业战略管理理论的研究起点。组织战略是把战略的思想和理论应用到组织管理当中,组织为了适应变化激烈、充满挑战的环境,为了寻找长期的生存和稳定的发展而制定的总体性和长远性的计划和选定的奋斗目标。纽曼:企业战略是确定长远的主要任务,以及完成这项任务而采取的行动。明茨伯格从计划、谋略、模式、定位和视角五个角度对战略进行说明。奎因:战略可以是一种模式也可以是一种计划。6.1.3组织战略的特征全局性长远性抗争性稳定性假设性战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略,就好像没有舵的轮船,没有方向。(1)战略管理有利于组织明确方向组织的资源在其经营业务之间协调运用,从而取得更好的经营效果。(2)战略管理有利于组织资源的合理配置兰德公司的研究结论表明,85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。(3)战略管理有利于组织管理者增强战略意识(4)战略管理有利于组织扬长避短,取得竞争优势。6.1.4战略管理的重要性组织要想在市场中生存和发展,就需要采取措施取得晶竞争优势,趋利避害,以便在竞争中获得胜利。彼得德鲁克:在超级竞争的环境里,正确的做事很容易,始终如一地做正确的事情很困难,组织不怕效率低,组织最怕高效率的做错误的事情。那么,细节决定成败要有一个前提,那就是在战略正确的前提下。只有战略正确,细节才会有意义,执行才会有意义。德鲁克6.2战略管理过程四个环节:战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。分析外部环境发现机会和威胁分析内部环境识别优势和劣势战略分析确定组织当前的宗旨和使命1.确定组织愿景与使命企业使命就是指“企业的业务(任务)是什么?”,它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能,一个组织的使命是其存在的原因,是企业经营管理的全部意义所在。企业使命为企业建立了统一的精神和追求,可以焕起所有员工崇高的使命感,是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。企业使命举例:迪斯尼公司——使人们过得快活;索尼——体验发展技术,造福大众的快乐;沃尔玛——天天低价;阿里巴巴——让天下没有难做的生意;IBM——无论是一大步,还是一小步,总是带动世界的脚步。企业愿景(或称企业远景)企业是对未来的一种憧憬和期望,是企业努力经营想要达到的长期目标,是企业发展的蓝图,体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么?”反映了管理者对企业与业务的期望,描绘了未来向何处去,旨在为企业未来定位,它是引导企业前进的“灯塔”。企业愿景举例:迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司;索尼——成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象;联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想;戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。2.外部环境分析(宏观环境、微观环境)【案例:哈默的生财之道】19世纪中期,美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应,特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案,也就是《全国禁酒令》,规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时,正是富克兰林•罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国内形势,分析结果认定罗斯福会掌握美国政权,而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候,正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候,人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升,各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货,获得了可观的盈利。哈默认为,一旦罗斯福新政得势,1920年公布的禁酒令就会废除,为了解决全国对啤酒和威士忌的需求,那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年,十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是,他毅然决定向苏联订购木板,并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂,后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。(PEST分析)政治&法律(Political)①制约和影响企业的政治因素;②法律体系、法规及法律环境。经济环境(Economical)经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本;消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然(Social)①教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等;②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。技术环境(Technological)创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入,社会技术人才的素质水平和待遇成本。宏观环境分析新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。产业环境分析内部环境分析1)波特的价值链分析波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”价值链的概念是由美国迈克尔•波特于1985年提出的,波特认为,每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析,确认企业内部管理中存在的优势和劣势。价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,都可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。内部环境分析2)资源与能力概述资源能力显在、静态、有形的客观使役对象;指企业用以为顾客提供有价值的产品和服务的生产要素,包括有形资源(资金、实物、人力)、无形资源(技术、商誉、企业文化)。潜在、动态、无形的主观能动条件;指能够把企业的资源加以整合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。资源可以发展成能力,能力的运用结果也可积累资源。来源于内部和外部分析的结果通常和SWOT分析法结合在一起。一般而言,一个组织应该选择如下战略:1)利用组织优势和外部机会;2)化解和克服内部劣势和外部威胁。即是:发挥优势,克服劣势,利用机会,避免威胁。【SWOT分析的步骤】第一步:罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁;第二步:优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略;第三步:对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,制定目前应该采取的具体战略与策略。优势(S)劣势(W)机会(O)SO战略:增长型战略(依靠内部优势,利用外部机会,创建最佳业务状态)WO战略:扭转型战略(利用外部机会,克服内部劣势,机不可失)威胁(T)ST战略:多种经营战略(依靠内部优势,回避外部威胁,果断迎战)WT战略:防御型战略(减少内部劣势,回避外部威胁,休养生息)6.2.2战略制定阶段6.2.3战略实施阶段战略管理是一个循环过程,而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择与实施工作,这是一个循环往复的过程。【战略执行的陷阱】据《财富》杂志一篇文章分析,好的企业战略有70%没有获得成功,失败的主要原因是“公司战略执行不到位”。6.2.4战略评价阶段战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较,检查两者的偏差程度,并采取有效措施予以纠正重大偏差,以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时,如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当,则必须修改原来确定的战略目标,这一过程就是战略修正或控制。员工不做你想让他做的事情,只做你考核的事情。如果战略是一套,考核时又是另一套,战略就很难得到执行。为此,公司必须建立战略导向的绩效管理机制。6.3战略的层次公司层战略多元化经营公司战略经营单元1战略经营单元2战略经营单元3研究与开发制造营销人力资源财务职能层战略公司战略(CorporateStrategy)首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实
本文标题:第六章 战略
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