08第6章领导(1)

第六章领导LeadIng第六章领导（一）第六章领导关于领导的名言■一头狮子率领的一群山羊能打败由一头山羊率领的一群狮子。■美国前总统杜鲁门曾说过“领导是一种能力，让人们去干他原本不愿干的事，并喜欢上它”第六章领导领导与权力领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导艺术目录第六章领导领导与权力第六章领导•领导就是领导者通过沟通、指导、奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。一领导的内涵定义中有三个要素要有部下影响力目的第六章领导领导具有下述特征：（1）领导是一种活动过程。（2）领导的基本职责是制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。（3）领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。（4）领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现出来的。第六章领导当我的员工有100名时，我要站在员工前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。--------[日本]松下幸之助当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身后空无一人。--------[美]富兰克林·D·罗斯福人们喜欢为他们喜欢的人做事。--------[美]瑟夫·吉尔伯特★大师睿智★第六章领导二领导与管理的区别•领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。领导与管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。两者的基本权力都是来自于组织的岗位设置。（1）范围不同：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容。（2）对象不同：领导的对象是人，而管理的对象除了人之外，还有物、财、信息。（3）权力的基础不同：管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的；而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础上的，也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。共性差异领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中；管理者只存在于正式组织中。第六章领导三领导者的权力1权力的涵义领导的核心在权力，即影响力。影响力通常指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。第六章领导2领导权力的构成领导权力（1）专长权（2）感召权职位权力个人权力（1）强制权（2）奖赏权（3）法定权第六章领导张厂长的影响力张先生受命前往一家亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯迟到的员工也不迟到了。请问：是什么权力使张厂长产生了如此大的影响力？A、专长权B、感召权C、法定权D、B和C第六章领导领导与权力领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导艺术目录第六章领导领导特质理论第六章领导领导特质理论着重研究领导者的人格特质，以便发现、培养和使用合格的领导者。研究方法：–找出好的领导者与差的领导者在个性特征方面的差异；–区分领导者与非领导者的品质特征；–考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。第六章领导1心理学家吉普（J.R.Gibb）认为：（1）外表英俊潇洒，有魅力；（2）有言辞；（3）智力过人；（4）具有自信心，心理健康；（5）善于控制和支配他人；（6）性格外向；（7）灵活敏感。第六章领导2斯托格迪尔（R.Stogdill）则认为：有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新与进步；直率；自律；有思想；善于处理人际关系；风度优雅；乐观；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断力。第六章领导3美国的包莫乐（W.J.Baumol）教授认为：（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力（4）精于授权（5）善于应变（6）责任感（7）积极性（8）进取心（9）公平（10）勇气思维、决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；对人的理解能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。十项品德十项能力第六章领导4日本企业界认为：（1）使命感（2）信赖感（3）诚实（4）忍耐（5）热情（6）勇于负责（7）勇于求新（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德超人第六章领导5康格（Conger）和凯南格（Kanungo）认为：（1）他们有一个希望达到的理想和目标；（2）为此目标能够全身心的投入和奉献；（3）反传统；（4）非常固执和自信；（5）他们是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。第六章领导具有领导魅力的领导者的关键特点：第六章领导但是，大量研究使我们得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。为什么领导特质理论在解释领导行为方面并不成功?它忽视了下属的需要它没有指明各种特质之间的相对重要性它忽视了情境因素第六章领导20世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。第六章领导领导与权力领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导艺术目录第六章领导领导行为理论第六章领导领导行为理论认为：作为一个领导者是否成功，最重要的不是领导者个人的性格特性，而是领导者采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎么做。领导行为理论是一个不小的家庭，包括许多子理论……第六章领导专制型领导民主型领导放任型领导一三种领导方式理论1.靠强制权力让人服从，独断专行；2.所有决策由领导者自己决定；3.领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。1.政策由上下级共同协商决定；2.分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；3.下属有相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性；4.上下级之间无任何心理上的距离；5.主要应用个人权力。1.工作事先无布置，事后无检查；2.权力完全给予个人；3.一切悉听自便，毫无规章制度。第六章领导•基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍母与施密特提出了领导连续统一体理论•坦南鲍母和施密特认为，领导风格并不是只有独裁和民主这两种极端的方式,而是在这两种极端之间,以领导者为中心还是以部属为中心程度不同而存在着一系列领导方式。•在这个意义上，连续统一也是一种权变理论。二领导连续统一体理论第六章领导以领导为中心的领导行为以下属为中心的领导行为领导权力的运用(主管人员自由区)下属的自主范围(非主管人员自由区)领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并允许提出问题领导者提出决策设想交下属讨论修改领导者提出问题征求意见后作出决策领导者规定界限由团体作出决策领导者允许下属在规定界限内行使决策权第六章领导三领导行为四分图理论领导行为四分图由于领导者在“关心人”与“抓组织”方面的投入不一样，因此在工作成就与协调人际关系，稳定人们的情绪方面效果也大不一样第六章领导四管理方格理论管理方格图任务型领导乡村俱乐部型领导贫乏型领导团队型领导中庸之道型领导由布莱克和莫顿提出的第六章领导某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构。尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格理论观点，老张的作风最接近于A、1.1型B、1.9型C、9.1型D、9.9型第六章领导•案例：一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪。无可奈何地从老总办公室里走了出来并马上又出差走了。•老总听说副总已走，马上把党、政、工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不计代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。第六章领导•问题讨论：•1、从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？•2、你赞成这位老总的做法吗？有何建议？•3、从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？第六章领导领导与权力领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导艺术目录第六章领导领导权变理论第六章领导■领导的权变理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。•领导方式权变理论S=f（L，F，E）•领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)–领导者特征：领导类型–追随者特征：下属的成熟程度–环境：领导职位、任务性质、上下级关系第六章领导菲德勒把人格测验与情境分类结合起来，创建了权变式的领导模型理论。他认为领导的有效性依赖于情境的有利性，而情境的有利性取决于三个变量：一菲德勒的权变模型（1）任务结构（2）职位权力（3）上下级关系第六章领导菲德勒的权变模型任务导向型（低LPC）好坏有利任务型中间状态关系型不利明确不明确不明确明确强弱强弱强弱强弱12345678上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处有利环境有效领导方式关系导向型(高LPC)第六章领导•路径-目标理论又叫目标导向理论，由加拿大多伦多大学豪斯（R.J.House）创立。二路径-目标理论•认为最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就和报酬目标。第六章领导二路径-目标理论•豪斯认为一个领导者的职责有如下几方面：1.员工达成工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力；2.明确下级的工作目标，指明员工达成工作目标的道路，协助员工克服道路中的障碍，使员工能够比较容易获取这些报酬；3.在完成工作过程中，增加下级满足其他需要的机会。第六章领导三领导生命周期理论•由美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼提出，后由何塞和布兰查德进一步发展。••主要观点：领导者的行为方式应适应其下属的“成熟度”。成熟度指人们指导其自身的行为，承担其责任的能力与意愿。它包括：任务成熟度：指知识、技巧、能力和经验。心理成熟度：承担任务的动机和愿望。第六章领导参与授权高关系高工作低关系高工作工作行为中等成熟高成熟低成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高低关系低工作高关系低工作说服命令S3S1S2S4第六章领导案例思考：哪种领导类型最有效？【思考题】1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？第六章领导Case：有效的领导方式Anthony和Brenda是东方大学后勤部门的两个基层主管。Anthony负责学校的绿化工作；Brenda负责学校的邮件管理工作。学校最近有意提升Brenda，而Anthony则有被解雇的危险。校人事处打算再分别找二人谈一次话，以便做出最后决定。人事处主管先约见了Brenda。学校之所以考虑提升Brenda，除了因为她负责的学校邮件管理工作做得十分出色外，还因为她在工作中表现出良好的领导特性。她的下属给她的评价都很高，而且在后勤各部门中，她主管的部门缺勤率和人员要求调动工作率是最低的。第六章领导人事处主管问Brenda，为什么她和她的下属有这么好的工作关系。Brenda说，“首先，也是最重要的，是我把我的下属当作人来看待。我告诉他们，我关心他们，遇到困难时，我会尽力帮助他们，作他们的后盾。当然我也让他们明白，我们每一个人都必须为我们的工作做出贡献。另外，我还花了大量时间，考评职工的工作。我相信，我手下的职工人人都知道，他们怎样干才能得到好的评价，才能提薪。最后，是对不同情况要采用不同的方法去解决，这一点也非常重要。对从事日常工作的职员，我不必告诉他们每个人应该干什么；而对新来的职工，我要对他们进行指导，确保他们每个人都知道自己的职责和工作的程序。第六章领导当轮到与Anthony谈话时，我们遇到的情况完全是另外一个样。在Anthony领导的部门，缺勤率和人员要求调动工作率越