某大型集团公司绩效和薪酬管理体系

2020年1月23日集团股份公司绩效和薪酬管理体系思路沟通第1页目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他第2页人是企业最重要的资产，人力资源的管理成为企业日常竞争中最关键职能管理活动之一人力资本有形资本成长折旧流动不流动互动性被动性自行解决问题不能自行解决问题高管理成本低管理成本高维修成本低维修成本高适应性低适应性低稳定性高稳定性30%-50%的发挥接近100%的发挥难以测量易于测量再安置成本高再安置成本低21世纪最值钱的是什么？--------人才第3页通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的公司战略公司战略•人力资源开发让公司人力资源丰富起来•人力资源管理让公司员工与公司目标一致起来•人力资源管理让公司员工更有“力量”职场如战场，企业如军队，道理大多相同。第4页绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标，是战略实施的重要工具目标向下层层分解个人业绩公司业绩部门业绩部门目标公司目标个人目标业绩向上层层实现第5页目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他第6页绩效管理是什么如何理解“绩效管理”同时关注过程和结果引导员工行为管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理：为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。第7页实施绩效管理存在以下意义123促进企业的“战略落地”，保障企业战略目标及经营计划的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段绩效管理第8页绩效不良的根源经常被忽略•《基业常青》的启示•中美的差异•管理者应去做的事第9页绩效管理是一个完整的循环绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核部门职责岗位职责人事决策－薪酬、晋升、淘汰发展－培训、职业规划、岗位轮换绩效管理循环图•抽屉式管理•俄罗斯铁矿的故事…•考核、流程和制度之外的东西第10页绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈•计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解•双方共同制定计划－双方认可是重点•了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控•提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效•必要时调整计划－以适应变化的环境和需求•回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败•展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划•根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比1234第11页1、绩效计划阶段管理者将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力员工明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望双方达成一致的内容•员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？•员工的各项工作目标的权重如何？•这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？•员工在完成工作时可以得到哪些资源？•员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？•管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？•在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？第12页2、绩效实施阶段•工作的进展情况怎么样？•员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？•如何扭转员工偏离预期的绩效行为？•哪些方面的工作进行得好？•哪些方面遇到了困难或障碍？•面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？绩效过程中与员工沟通的内容管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息必要时管理者要对绩效计划进行调整员工得知管理者对自己的阶段性评价绩效实施过程中进行沟通的必要性第13页3、绩效考核阶段对比结果与预设目标－衡量目标完成的程度－发现成功的因素/员工的成绩－发现不足的地方/员工不足绩效考核不是……绩效考核是……第14页绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。•事后的评估•事先的沟通与承诺•只出现在特定的时期•伴随管理活动全过程•侧重于判断和评估•侧重于沟通与绩效提高•管理过程的局部环节和手段•一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效管理和绩效考核的区别：第15页如何对各层次的员工都进行考核？……如何确定考核指标？……如何对指标进行量化？……如何使得考核能起到应有的作用？……绩效考核四大核心问题绩效考核核心问题谁考谁？考什么？怎么考？考核结果怎么用？第16页结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法类别考核工具考核者考核概述公司/总裁BSC董事会按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标完成情况和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。管理人员（中层以上）KPI为主直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核，关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公司经营目标的实现。员工MBO为主直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工工作效率和效果的改进，促进部门KPI指标的达成。第17页对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别考核方式指标来源考核周期考核权重分别评分半年/季度考核得分年度考核得分高层KPI年度工作重点的分解半年80％X=80%*X+20%*Y∑半年度总分/2态度能力根据工作性质半年20％Y中层KPI年度工作重点的分解季度80％X=80%*X+20%*Y∑季度总分/4态度能力根据工作性质季度20％Y基层MBO岗位职责和部门月度、季度工作重点季度70％X=70%*X+30%*Y∑季度总分/4态度能力基层员工态度能力综合量表季度30％Y第18页4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的绩效反馈的目的对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点分析有待改进的地方制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准第19页有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义绩效管理公司管理者员工人力资源部门•公司经营目标得以实现的重要手段•引导正确的员工行为•塑造企业文化的重要手段•为员工薪酬决策提供决策依据•为员工晋升调岗决策提供决策依据•为人力规划和培训提供决策依据•有效促进公司和部门目标的实现•客观评价下属绩效•促进沟通•帮助下属提升绩效•促进员工自我职业发展•公正的考核本身就是一种激励第20页绩效管理遵循以下基本原则•系统原则–业绩考核是实现组织目标的管理工具–考核指标之间既互相联系又互相制约•透明原则–考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的–考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧•客观原则–考核依据是符合客观事实的–考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的–尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性•可行原则–考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施–考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本第21页绩效管理对管理环境的要求•企业有明确的目标–远景–长期目标–年度经营计划•被考核者职责明确–部门职责明确–个人职责明确•考核者具备正确的动机–客观评价被考核者业绩–帮助被考核者提升业绩•存在激励诱因–薪酬对被考核者有吸引力–有可期望的职业发展机会第22页正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2006年发展策略中心宗旨中心职责工作流程部门室责岗位职责员工绩效考核2006年发展目标各专项规划中心年度目标部门季度目标按部门分解按时间分解岗位工作目标部门月度工作目标按职责分解管理者绩效公司绩效考核三级绩效管理体系示意注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考第23页建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路被考核人员或组织相关部门相关部门隔级上级被考核者的直接上级审核考核结果确认申诉人力资源及行政中心（子公司综合管理部）进行协调第24页目录一、绩效管理（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励（一）工资（二）奖金（三）补贴及其他第25页公司业绩考核被考核对象公司整体作为被考核对象，总裁考核者董事会考核周期年度考核，每年的1月1日－1月30日完成上年度的考核考核内容和方法采取平衡计分卡（BSC）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四个方面进行综合评估考核组织和流程人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定和考核执行三大步骤考核结果运用公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额第26页对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具第27页国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？内部管理的角度我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？《商业周刊》1000强中55％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡第28页平衡计分卡具备“平衡”的特点，并灵活可变–外部衡量和内部衡量之间的平衡•外部：客户和所有者•内部：流程和员工–所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡•成果：销售收入、市场占有率•动因：技术管理、员工培训等–定量衡量和定性衡量之间的平衡•定量：销售完成率、员工流动率•定性：客户满意度、制度建设–短期目标和长期目标之间的平衡•短期：销售收入、利润•长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数–一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的•根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整•不断创新、不断变化、敢于变化平衡计分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况第29页平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度储备资源提高工作效率财务客户内部运营学习成长第30页根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标考核内容考核指标考核内容考核指标方面权重编号名称权重方面权重编号名称权重财务601销售收入完成率30顾客101客户满意度52利润完成率52企业形象53净资产收益完成率54成本费用控制率1056内部管理151开工面积完成率5学习和成长151土地储备102竣工面积完成率52核心员工保有率53验收合格率534示例第31页公司的绩效管理流程考核指标和目