ERP期末大作业-ERP项目实施模拟和演练

ERP项目实施模拟和演练目录1.ERP实施四个阶段的主要任务.............................................11.1.项目定义..........................................................11.2.蓝图设计..........................................................41.3.系统实现..........................................................51.4.上线支持..........................................................62.基础数据和物料编码规则................................................72.1.基础数据的概念....................................................72.2.基础数据准备......................................................72.3.物料编码的规则——以家电为例.....................................113.BOM结构图和结构表....................................................123.1.BOM的定义........................................................123.2.BOM结构图——以家电为例..........................................133.3.BOM结构表——以家电为例..........................................144.采购流程业务流程蓝图.................................................154.1.采购价格资料维护流程.............................................154.2.采购申请流程.....................................................164.3.采购订单流程.....................................................174.4.采购收料流程.....................................................184.5.采购退料流程.....................................................194.6.采购结算流程.....................................................205.案例植入.............................................................215.1.项目背景.........................................................215.2.项目准备阶段.....................................................215.3.起初数据录入与核对...............................................216.总结体会.............................................................2411.ERP实施四个阶段的主要任务1.1.项目定义1.1.1.项目立项1、交接项目所有相关文档。例如，客户方招标文件、金蝶方投标文件、项目方案建议书、软件使用合同、实施合同、服务合同、来往E-mail等。2、介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。例如，项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人有哪些，有利于推进项目的人有哪些，以及相关的对策。3、对客户企业自身进行了解。例如，客户所处的行业、客户的主要产品、重要的客户及供应商、客户的重要且特殊的业务流程、客户现在的管理水平如何、信息化的主要目的等。4、对实施工作进行初步规划，制定实施策略，落实相关资料，初步形成意向性的项目实施小组名单5、项目经理初步制定《项目实施方案书》（初稿）、《项目实施计划》（初稿）。1.1.2.成立项目组织1、顾问方的主要工作事项：由项目经理提出实施团队人员建议，并定义各角色的主要职责；由主管领导及相关部门沟通后，确定项目组成员；由公司正式发文形成《实施团队任命书》，并明确相关人员及主要责任；到客户现场由销售由销售人员负责将实施团队介绍给客户；项目经理向客户方主管领导详细解释《项目实施公约》的意义和要求，2指导客户成立项目实施小组；建议客户确定项目小组成员名单后，签署《项目实施公约》，让项目组成员满怀荣誉感和责任感；开会宣布《项目实施公约》，并签署，以《项目小组成员联系表》的格式记录项目小组成员的联系方式；请客户制定奖惩制度，可提供《项目实施管理（奖惩）制度》作为参考。2、客户方的主要工作事项：认真了解《项目实施公约》的意义，并按照顾问方的建议成立项目实施小组；组织项目组成员开会并签署《项目实施公约》；制定奖惩制度并报送高层领导签署后作为公司制度发文，人事部门按其制度进行考核。1.1.3.项目调研1、对客户做整体上的了解。首先可以对项目经理进行访谈。从整体上了解客户所处的行业、行业的特性及企业在行业中所处的位置，企业自身管理的特点和重点，企业对本次信息化的期望等。2、拜访客户高层。了解企业战略规划、核心业务、发展目标等决策性信息。了解客户高层对本次信息化的期望、关注重点等。最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断强化高层对项目的重视。3、调研各部门。首先参观部门，介绍并认识各部门人员（最好取相关人员名片，没有的请记住重要人员姓名），尤其要对部门领导进行访谈，并取得他（她）对项目的支持。之后在会议室进行该部门的调研，顾问不仅针对调研报告内容进行了解，同时也要根据参观的状况，灵活地询问关键点。顾问要掌握发问技巧，使现场气氛保持活跃，在不经意间得到需要的信息，并做好笔记。4、提交调研报告。根据调研中了解的情况，编写调研报告，如果当天无法完整地记录下当天所了解的内容，也应列出所了解的内容提纲，以免过后忘记。待调研完成后，编写并提交详细的调研报告。31.1.4.制定实施方案和实施计划确立实施范围，主要包括公司组织范围、模块范围和软件应用范围；确定项目实施目标，主要包括整体目标、实施目标；制定实施策略；确定项目组织要求与责任；介绍实施过程中的关键节点和双方任务；制定项目实施验收标准，主要包括验收方式和各模块验收标准；制定《项目实施计划》；明确项目实施的约束条件；预测项目实施风险，并提出风险规避的解决措施。1.1.5.项目启动大会与客户方项目经理确定启动大会议程，落实各发言人的时间；按大会议程召开启动大会，《项目启动大会》PPT中需要接受啊项目实施方案的各项内容，目的是让客户高层了解实施过程、风险、责任、范围等内容；做好会议记录，记录实施方案主要内容。客户方领导讲话及客户方相关人员宣誓等，并公布在客户宣传栏中，让所有客户方员工都了解项目启动大会内容；签订《项目实施公约》，并交换实施文档。1.1.6.中高层培训对客户中高层进行实施方法论培训；参训人员须写出心得体会并相互讨论交流。1.1.7.软件安装检查客户软硬件环境是否满足系统正常运行要求，对于不满足或存在的隐患立即提出改善建议，要求在软件安装前完成；安装服务器，记录相关硬件换机的配置信息及系统安装软件的设置信息；对客户一定要强调备份的重要性，协助客户完成每日数据库备份；测试远程控制软件，并培训客户使用各设置；结合《ERP系统管理员手册》内容，培训客户IT管理员并协助其安装客户端。41.2.蓝图设计1.2.1.核心小组成员培训与客户方项目经理讨论《培训计划》，并协调讲师资源；应检查事先规划的各部门参训人员是否合适，应该参加的人员是否未列入名单，必要顾问需要到各部门与参训人员一一面谈，面谈时要观察被访人的办公环境、周围的同事与其讲话的口气、其处理实物的风格，并判断此人的能力及态度，协助客户项目经理放确定人员；每一模块可安排一半时间，结合培训PPT和系统以授课形式培训，当场进行考试和统计考试分数并进行公布；每一块模板的另一半时间以日常业务单据为依据实战演练此模块的操作；每一快培训完成后留一天时间给学员做练习，检查方式是顾问第二次上课前检查练习的单据并统计练习成绩以备档；综合培训签到状况、上课表现、考试成绩及课后练习因素，评价培训效果并请客户确认。1.2.2.制定基础数据管理规范查看现有编码规范是否符合编码原则；编码原则讲解；BOM分层原则讲解；讨论物料、客户、供应商的编码规范。1.2.3.准备基础数据指导客户如何进行基础数据的准备；分别以每一类基础数据讲解必须填写的字段，对重要字段要进行详细解释；对客户准备的基础数据进行最终检查。1.2.4.现有业务流程梳理1、将ERP标准业务流程的纸质文件或电子文件交给客户方项目经理，请其转交相关模块流程讨论人员预先浏览，如存在疑问可在讨论时一并提出。2、客户存在现有流程文档的，先请其讲解流程，在符合ERP流程时适时指出对应5的系统作业；对于不符合的流程现场与客户进行沟通。如果能得到客户的同意现场修改流程，在系统模拟时重点关注此修改部分。当场无法沟通一致的，请客户自行商讨并给出结果。客户没有此流程文档，那么就按照标准流程进行讲解，相关部门及角色进行调整并记录客户已同意次流程。3、将所有流程逐一进行讨论，如客户确无此流程可跳过；在讨论时顾问要重点讨论以下几个方面：各角色权限分配、每一业务流程存在的意义、相关报表、输出的单据的联数及各关联的分配、单据类型的确定。1.2.5.流程优化与流程模拟按照流程逐个请相关人员利用计算机以现实作业单据为例进行操作，相关系统单据套打出来，与真实上线操作要求完全一致；在模拟过程中顾问须全程指导，及时指出错误或疏漏的地方，并提醒在场所有人员注意；该部门人员流程模拟完成之后，需请该部门经理亲临现场进行验收，让部门经理了解实际状况，预估上线将会遇到的困难；大型企业参加人数较多，顾问可先对业务骨干进行模拟指导和验收，再由业务骨干对其他人员进行指导和验收，顾问可抽查人员状况。1.2.6.确认新业务蓝图将优化后需要确认的业务流程整理成册，供双方签字确认。1.3.系统实现1.3.1.初始化数据准备给客户的相关操作人员培训基础资料准备上所需要的工作、注意事项等；各业务环节开始准备初始化动态数据；客户要确认基础资料完成，并保证其正确性、规范性，顾问对其进行最终逻辑性检查。61.3.2.最终用户培训制定培训计划；准备培训资料；准备培训环境；软件操作培训；培训考核；培训工作小结。1.3.3.系统初始化培训系统初始化操作流程及注意事项；建立数据中心；录入初始数据；录入基础资料和初始余额；检查初始数据，结束初始化。1.3.4.上线辅导1、现场指导、解决操作员操作及流程等方面所遇到的问题（行政组织、业务流程、产品结构权责范围与事先设定的不一致），及时汇总与归类。2、项目经理（实施方）每天组织日小结会议，会议议程包括：本日各部门发生的问题、问题是否已经解决、解决的措施是什么。未解决的问题，解决方案是什么，预计未来将会发生的问题及对策。上线辅导时间结束后也要请客户方项目经理将本日会议主持续下去。3、每周金蝶方项目经理与客户方项目经理共同向客户经理报告进度及状况，将本周日会议问题点进行提