杜邦公司案例分析

LOGO杜邦发展杜邦特色杜邦探索“军火大王”单一的火药生产第一个百年第一阶段第二阶段第三阶段DuPont食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道第二个百年第三个百年“化学大王”化学制品，材料和能源第一阶段发展简介SWOT分析组织结构第一阶段成功经验第一阶段：发展简介E.I.杜邦在白兰地酒河边买了一块地，开始建造他自己的火药厂。18021804•杜邦将第一桶火药运往纽约并销售火药。18051850•“尊重员工”是公司成立伊始便确立的企业价值。•亨利·杜邦开始掌舵。在亨利的领导下，杜邦逐渐发展成美国最大的公司。SWOT分析weaknessopportunitythreaten-1802-1902年，军火需要剧增-与之竞争的企业基本无法跟其竞争-美国对火药的需求很大，辽阔的大陆有待开发-先进的技术-产品质量保证，竞争者难以超越-在美国市场上居支配地位，占50%以上市场份额-市场变化多端，错综复杂-战争的不确定性导致企业面临着火药业萧条的困境第一阶段第一个百年strength-企业规模不大-产品单一，基本上是火药战争1812年的英美战争第二次森密诺尔战争，直到1842年才平息了森密诺尔人的反抗1839年，阿鲁斯托克战争1846—1848年间，美墨战争1898年，美西战争1812年的英美战争1839年，阿鲁斯托克战争1846—1848年间，美墨战争1812年的英美战争1898年，美西战争1839年，阿鲁斯托克战争1846—1848年间，美墨战争1812年的英美战争单人决策厂长特点：直线型组织结构，所有决策由厂长亲自决定车间一车间三车间二厂长优点：这种方法节约成本，权利集中，决策迅速，命令统一，结构简单。缺点：1.部门之间协调能力差。2.随着组织规模的扩大，领导者容易把自己陷入错综复杂的矛盾中，影响公司正常发展。成功原因：1.规模不大2.经营产品单一（火药）3.亨利等领导者精力非凡早期经营成功的因素-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。-政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。-美国政府对外战争造成对火药的大量需求-美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品-西部开发，开拓荒地对火药大量需求-实行的是终身雇佣制，防止技术外流-在对一支服从命令、遵守纪律的劳动大军长期压榨中，活得巨大利润。杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系杜邦火药的广大市场火药公司的经营管理方面第二阶段发展简介SWOT分析组织结构第二阶段成功经验19021902年公司创始人的三个曾孙买下了杜邦公司。这三兄弟制定了杜邦公司向新的方向发展的计划。杜邦向化学方向综合发展。19581981•成立国际部，开始大规模海外投资•斥巨资收购大陆石油公司，公司资产和收入增加了1倍19821990•杜邦扩大了其农业产品品种，开发出新一代成本低、毒性小的杀虫剂：杜邦®Glean®•杜邦同默克制药公司成立医药合资企业1999杜邦百分之百地拥有了先锋国际种子公司。并从大陆石油公司撤资SWOT分析weaknessopportunitythreaten-工业迅猛发展，国际形式一片大好-国家鼓励支持工业生产，出台各种政策法令-第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等-第一阶段高额利润提供了巨额积累--致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产-过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷-在市场上受到日益增多的竞争者的挑战第二阶段第二个百年strength-刚进入转型阶段时，困难重重，家族制的管理思想根深蒂固，很难吸收高管精英-由于公司规模还处于发展壮大阶段，战线过长过广会导致资金运转不佳，资金汇拢也受阻集团式经营董事会执行委员会总办事处工厂一工厂二生产部销售部采购部人事部财务部特点：直线职能制，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工组织结构变化原因：公司的第三代继承人仍然采取单人决策制，由于公司规模逐渐壮大，事务增多，领导人把自己陷入日常琐碎中。优点：1。秩序井然，职责清楚，效率大幅度提高2。避免了董事长陷入琐碎事务中，执行委员会分担了职权缺点：1。权力过于集中，组织没有弹性2。市场变化多端，缺乏快速适应市场的能力多分部体制董事长副董事长副董事长财务总部咨询总部事业部事业部事业部销售科财务科人事科采购科工厂一工厂二工厂三特点：事业部制，政策制定与行政管理分开，集中决策，分散经营组织结构变化原因：1。第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营2。原有组织对成长缺乏适应力优点：1。最高层集中精力做好战略决策，长远规划2。调动经营管理人员的积极性3。组织具有灵活性与适应性缺点：1。架空领导，控制力下降2。管理人员浪费，内耗大第二阶段的成功经验进入新的生产领域和市场方面新建生产厂的选址方面化工新产品的分配和销售方面第二阶段是杜邦公司从单一经营的火药公司成功地向多种经营的化学公司转型的时期。这一时期中，杜邦公司在进入、开发和保护市场方面都显示出了一些较为定型的操作程序，发展了当初由公司开发部所创立的基本模式，取得了值得重视的成功。因而，这些经验很值得人们研究。极其重视广告业务采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场进入新的生产领域和市场方面调查商家沟通控股诱惑威胁竞争者认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份杜邦公司也总是诱使它与自己建立合资企业或签订相互给予产品生产许可证的协议通常是采取与其合资建立新企业的方式，使社邦公司的经营管理人员很快地与这家厂商紧密地结合在一起如果厂商拒绝“好意”，杜邦则以专利权诉讼作为威胁。这种威胁是以雄厚的资金实力为后盾的，很少有哪家厂商不认真考虑新建生产厂的选址方面杜邦公司是极其谨慎的，尤其重视不失时机地获取运输和电力生产领域中技术改进所带来的成本效益例如：在20年代期间，它打破了大批工业行业集中于美国东北部的惯例，在南部建立了三座人造丝厂、四座玻璃纸厂和一座大型合成氨厂。在南部建厂的好处除了工人工资比北部低之外，还在于南部提供了丰富的廉价水电资源以及低价的房地产资源，使得新工厂的整个系统能够充分地应用当地水电站提供的电力。这种作法无疑使杜邦公司充分地获得了经济技术进步所带来的成本效益化工新产品的分配和销售方面雇用有自然科学方面经验的大学毕业生建立了自己的培训部门来保证杜邦的销售服务人员熟悉这些新产品的大量技术细节很快地为广大的消费者所接受和认可，使得这些新产品以很高的速度大规模地推向市场并占领市场极其重视广告业务“用化学力更美好的生活创造更美好的物品”“Betterthingsforbetterlivingthroughchemistry”1.扩大和集中了它的公共关系和广告业务部门2.与纽约著名的广告公司BBDO建立联系，听取并采纳该公司对杜邦广告业务方面有价值的建议。采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场杜邦公司通过兼并和购买外国技术来扩张生产和市场的战略，希望转向通过自己内部的科研开发来扩大公司经营的战略兼并格拉塞利公司兼并美国橡胶公司投资美国钢铁公司1930年，它兼并了生产杀虫剂的罗斯勒一哈斯莱切化学公司控制了陷入财政困境的雷明顿军火公司第三阶段发展简介SWOT分析业务组合杜邦启示20032003•出售英威达公司，杜邦进入了企业转型的新阶段。•推出新杜邦战略。1999SWOT分析weaknessopportunitythreaten-经济全球化，无限发展空间-国家更加愿意把一些大的国际订单交给实力雄厚的大企业-坚持“技术创新”的理念，不断推出新产品-涉足新兴产业—生物技术领域-公司成立自己的研发部门-时局动荡，经济危机带来严重的损失-各大实力不可小视的公司虎视眈眈，竞争相当激烈第三阶段strength-公司规模庞大，存在监控不当和管理不及时的问题-管理层次较复杂，无法有效快速的实施决策新杜邦的业务组合杜邦公司杜邦公司进入了一个新的转型阶段，五大业务平台是杜邦农业与营养，杜邦涂料与染料技术，杜邦电子与通讯技术，杜邦高性能材料以及杜邦安全与防护农业楼宇及建筑电子材料能源与公共设施工程塑料包装及平面艺术医疗保健制造业交通与运输安全与防护政府杜邦启示科学的经营管理是企业生存和发展的生命线科学研究与开发是杜邦公司发展战略的组成部分关注市场，市场的适应能力要强具有社会责任感，关注安全与环保，树立良好的企业形象科学管理锐意创新杜邦特色技术创新技术创新的前提1.环境要素2.市场意识3.经济要素技术创新的经验由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案将不同领域融会贯通，并产生新突破敏锐发觉市场经验重视研究工作并大量投资充分利用外界条件建立特殊组织结构和鼓励政策杜邦的安全环保理念分享经验坚持以高标准开展所有的经营活动，不断追求零事故，组织团队对生产经营当中存在的环境问题进行针对性的整顿，并实施可持续发展项目可持续发展必须有利于环境，有利于世界各地的民族，有利于业务发展也必须有利于环境，有利于世界各地的民族，这就是杜邦人所理解的可持续发展的含义，我们希望能够应用杜邦科技为中国可持续发展贡献一份自己的力量杜邦探索我们的课题企业的消化能力企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考科技研发成本与利润之间的效用比企业的消化能力一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？自己研发生产收购一家该领域公司合资在位优势收购企业负有债务（规模经济）被收购企业正常运营需要大量资金员工安置产品差异很难获得核心技术消化问题（规模经济）企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考原因1：由于杜邦提出了承诺，消费者等对其产生好感，在激烈的竞争下使杜邦的产品脱颖而出，从而取得成功探究方法：调查法。选取50名调查者，在若干相同条件（价格，性能等）的产品中调查环保，安全因素对其购买力的影响。计算。原因2：环保，安全等因素使杜邦产品的综合成本（并不是每个使用环保工艺的产品成本都会下降，反而很多产品成本会上升，这里考虑多数产品；安全致使工伤造成的成本下降）下降探究方法：查资料分析。A个产品使用环保工艺的总成本为W，使用传统工艺的总成本为Q，计算W--Q值正负。M个车间中采用安全环境管理所增加的成本为Z，减少的花费为C，计算Z—C值的正负。杜邦成功的原因之一在于其承诺安全、环保理念，但是这与其成功之间还缺失若干环节，下面进行讨论并探究：科技研发成本与利润之间的效用比问题：杜邦每年投入研发的费用达20亿美元，几乎每天就有一项专利获得通过，而并不是每个研究项目都能获得专利，更不是每个专利都能在一定时期内获得效益，而这些巨额投资能否得到回报并产生足够的利润来维持科技研发的可持续发展？探究方法：查资料。获取研究A个课题所花费的成本B，这A个课题中获得专利的数目M，M个专利在一定时间内获得效益的个数N及利润P。计算专利研究率L：M/A，专利获利率K:N/M,以及利润成本比H:P/A。H大于一则获利，反之亏损。LOGO