平衡积分卡及绩效管理

平衡計分卡之現在及未來發展方向報告大綱一、整合性策略成本管理制度二、平衡計分卡之目的：解決策略執行之障礙三、平衡計分卡之具體內容四、平衡計分卡之未來發展重點五、結論六、Q＆A一、整合性策略成本管理制度平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面1.策略形成系統2.策略具體行動化系統公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析4.成本管理系統3.基礎工程系統圖1：整合性策略成本管理系統整合圖(出處：本研究)5.價值創造系統智慧資本：顧客資本流程創新資本人力資本公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統基礎工程系統：以作業為導向(出處：本研究)圖2：策略成本管理系統整合的第一步：以作業為骨幹的成本管理系統公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略策略形成系統作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統(出處：本研究)圖3:策略成本管理系統整合的第二步：以策略來引導成本管理系統(出處：本研究)圖4:策略成本管理系統整合的第三步：以平衡計分卡來澄清策略平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體行動化系統圖5:策略成本管理系統整合的第四步：以平衡計分卡引導智慧資本策略平衡計分卡：財務面學習及成長面顧客面內部程序面智慧資本：顧客資本流程創新資本人力資本(出處：本研究)1.公司目標及願景8.作業流程合理化分析5.平衡計分卡：研發7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理3.SWOT分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策略成本管理資訊構面競爭4.策略(3)內部程序面:內部營運觀點(4)學習及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析(5)品質成本時間循環時間良好率等其他(1)作業制成本及管理制度產品目標成本管理(4)目標成本產品及顧客生命週期成本管理(2)產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命週期成本圖6:第五步：整合性策略成本管理架構圖(出處：本研究)智慧資本：顧客資本流程創新資本人力資本二、平衡計分卡之目的：解決策略執行之障礙只有10%的組織確實執行其策略策略執行之障礙願景障礙人力障礙管理障礙資源障礙只有5%的員工了解策略之意涵只有25%的經理人之獎酬激勵措施連結至策略85%的執行團隊，每月討論策略的時間少於一小時60%的組織沒有將預算的制訂連結到策略圖7：策略執行之障礙(出處：NivenP.,“BalancedScorecardStep-by-step”,JohnWiley&Sons,2002,p9.)甲公司(內部程序構面)產品或服務價值鏈顧客(顧客構面)$(股東)(財務構面)(學習與成長構面)組織資本資訊系統(IT)人力資本圖8：平衡計分卡四大構面之剖析圖（出處：本研究）表1：平衡計分卡之具體內容表（出處：本研究）公司之策略平衡計分卡ˇˇˇˇ6.策略性預算ˇˇˇˇ4.策略性衡量指標之目標值ˇˇˇˇ7.策略性獎酬ˇˇˇˇ5.策略性行動方案ˇˇˇˇ3.策略性衡量指標ˇˇ學習與成長構面ˇˇ內部流程構面ˇˇ顧客構面ˇˇ財務構面2.策略性目標1.策略性議題1.策略性議題2.策略性目標3.策略性衡量指標4.策略性衡量指標之目標值5.策略性行動方案圖9：平衡計分卡之要素及系統圖（出處：本研究）目的手段有無達到目的？6.策略性預算7.策略性獎酬1.策略系統2.衡量系統3.執行系統使命願景策略(strategy)策略形成系統4.溝通系統（解決願景及管理障礙）（解決人力及資源障礙）圖10：大通銀行每月會議焦點之轉變策略20％財務戰術80％財務戰術20％策略80％實行平衡計分卡之前實行平衡計分卡之後（出處：KaplanR.andD.Norton,”CelebratingbestpracticesinStrategy-FocusedManagement”,HarvardBusinessSchoolPublishing,Specialhalloffame,2000,pp.12.）企業卓越策略核心管理BSC主軸-1000-200-100時間（TBM品質（TQM）成本（ABM）(出處:Kaplan,R.,&D.Norton.2004.StrategyMaps,p.96.)圖11：企業卓越二步驟：結合企業卓越與策略核心管理─讓組織做對的事三、平衡計分卡之具體內容(一)策略形成系統：SWOTSCORECARD(二)策略性議題之形成(三)策略性目標之形成(四)策略圖之形成(五)策略性診斷--水平與垂直缺口分析(六)策略性衡量指標及目標值之形成(七)策略性行動方案(八)策略性預算(九)策略性獎酬(一)策略形成系統：SWOTSCORECARD表2：BSC四大構面的SWOT分析問題集表S/WO/TF•財務表現•財務資源•財務表現與競爭者比較？(ex.毛利?營收規模？成本控管？)是否符合出資者或上級機關的期待？•我們在財務資源的實力與籌措能力如何？•環境中取得財務資源的機會/威脅為何？(利率、匯率、資金成本？)•財務表現在大環境中有何機會或潛在威脅？如民營化上市、募集資金C:顧客/市場區隔•價值主張(服務特色＋品牌＋關係)•從目標顧客眼中來看，我們提供的價值與競爭對手比較﹐優/劣勢如何？我們的特色何在？•在顧客關係的建立上我們有何優劣勢?•我們在顧客心目中的品牌形象與價值為何？•哪些服務或潛在需求對顧客的價值性、重要性最大?卻仍未被滿足?•有哪些競爭者亦可提供類似服務?或這些服務被替代的可能性?•整體社會與顧客對本公司與服務的期待為何?我們有哪些潛在顧客未開發?IP•價值鏈•核心作業流程•就服務價值鏈上的核心作業來看，我們的特色在哪？優劣勢何在？•價值鏈中/作業流程上的優勢容不容易被複製？優勢可以持續多久？•我們有哪些核心資源帶給顧客最大的價值？有哪些資源不足﹐以至於無法滿足顧客的重要需求？•產業價值鏈(供應商+顧客)與大環境的趨勢為何？有何機會與威脅？•產業中最佳指標(含國外)為何？有哪些流程值得我們學習以滿足顧客的價值主張？•我們既有的資源、品牌、形象、關係是否可用來開創或轉至新的服務領域﹐帶給顧客更多的價值？L&G•核心能力/技術/人員素質•資訊科技•組織文化•員工的素質和能力是否足以支持卓越的營運與滿足顧客的期待？•我們資訊化的程度對營運卓越的目標是優勢或劣勢？•組織文化對營運是優勢還是劣勢？•員工是否有得到足夠的授權與激勵？•組織有否提供員工知識能力成長的機會和空間？•產業中有何技術或管理趨勢可能影響我們的營運？•環境是否有助我們取得核心技術﹐提升員工知識能力？•人力市場中的機會/威脅點何在？(ex.高素質策略人力資源的取得)•資訊科技變化的趨勢為何？哪些資訊科技發展對我們具有正面/負面影響力？(二)策略性議題之形成圖12：根據策略形成策略性議題圖：國內個案顧客面之策略性議題營運卓越通路領導全面性的技術及解決方案之服務領導供應鏈領導風險管理產品組合領導（出處：本研究）策略性議題之形成：1.產業價值網的經營者，產品為流程和價值。2.採艦隊型組織，互相支援，但各自發展。3.以解決方案提供者為職志，提供顧客導向的配套服務，追求顧客佔有率。4.企業概念為從事製造的服務業，核心競爭力為加值服務。5.專注於經營利基市場及利基產品。6.善用策略聯盟，完成全球化佈局。7.以上下游價值鏈為主軸，採相關多角化經營策略。內部流程面之策略性議題使命願景主要策略內容策略性議題之形成：國內個案以顧客面策略性議題為主幹，引導出內部流程及學習成長構面之策略性議題。顧客構面內部流程構面全面性的技術及解決方案之服務領導全面性解決方案服務管理全面性解決方案服務之能力學習與成長構面（出處：本研究）圖13：策略性議題之導出(三)策略性目標之形成（出處：本研究）全面性的技術及解決方案服務領導營收成長全面性解決方案服務管理全面性解決方案服務能力提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收舊產品在新市場或新客戶擴張新產品出口(歐美日)策略性議題策略性目標滿足客戶一次購足之需求全面性之客戶問題解決及關係維繫財務構面顧客構面內部流程學習成長產品組合管理應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)客戶特定需求管理外部技術合作之管理顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面)產品應用研發組合能力DATABANK(產品的基本面與應用面)培養產品研發人才與外部技術顧問及團隊合作策略性目標的形成：以「全面性的技術及解決方案服務領導」之策略性議題為例圖14：策略性目標的形成圖(四)策略圖之形成營收成長提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收新產品出口(歐美日)舊產品在新市場或新客戶擴張全面性的技術及解決方案服務領導全面性之客戶問題解決及關係維繫滿足客戶一次購足之需求全面性解決方案服務管理客戶特定需求管理產品組合管理應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)顧客關係維繫管理：完整的產品資料庫(產品的基本面與應用面)外部技術合作之管理全面性解決方案服務能力培養產品研發人才產品應用研發組合能力DATABANK(產品的基本面與應用面)與外部技術顧問及團隊合作（出處：本研究）財務顧客內部流程學習成長圖15：策略圖之形成圖：以「全面性的技術及解決方案服務領導」為例之個案策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標(五)策略性診斷—水平與垂直缺口分析理想性平衡計分卡vs.現階段策略執行狀況(水平缺口分析)策略性議題策略性目標理想現況理想現況財務FA營收成長營收成長FA1提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收缺口FA2舊產品在新市場或新客戶擴張缺口FA3新產品出口(歐美日)缺口顧客CA全面性的技術及解決方案之服務領導缺口CA1滿足客戶一次購足之需求缺口CA2全面性之客戶問題解決及關係維繫全面性的客戶問題解決及關係維繫內部程序IA全面性的解決方案服務管理全面性的解決方案服務管理IA11產品組合管理產品組合管理IA12應用配方及技術之整合服務管理(諮詢，研發)缺口IA21外部技術合作之管理缺口IA22顧客關係維繫管理缺口學習成長LA全面性的解決方案服務能力缺口LAP11培養產品研發人才培養產品研發人才LAP12產品應用研發組合能力缺口LAP21與外部技術顧問及團隊合作缺口LAP22DATABANK(產品的基本面與應用面)缺口表3：策略性現況診斷—水平缺口分析表（出處：本研究）財務顧客內部流程策略性現況診斷—垂直缺口分析營收成長學習與長議題缺口（全面性的技術及解決方案之服務領導）（出處：本研究）圖16：策略性議題垂直缺口分析圖議題缺口（全面性的解決方案服務能力）全面性的解決方案服務管理營收成長目標缺口目標缺口目標缺口全面性的技術及解決方案服務領導全面性之客戶問題解決及關係維繫目標缺口全面性解決方案服務管理客戶特定需求管理產品組合管理目標缺口目標缺口目標缺口全面性解決方案服務能力培養產品研發人才目標缺口目標缺口目標缺口（出處：本研究）財務顧客內部流程學習成長策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標策略性議題策略性目標圖17：策略性目標垂直缺口分析圖策略性現況診斷—垂直缺口分析(六)策略性衡量指標及目標值之形成培養產品研發人才產品教育訓練時數營收成長提昇新產品(產品組合、產業價位)之營收1.