PSP问题分析与解决

『問題分析與解決手法整合應用』(PSP,ProblemSolvingProcess)--目錄(資料編碼)--第1章：改善的觀念---------------------------------------1第2章:何謂問題-------------------------------------------7第3章：問題分析解決流程-----------------------------22第4章：QC手法介紹------------------------------------504-1：層別法------------------------------------------554-2：特性要因圖--------------------------------------594-3：柏拉圖--------------------------------------------654-4：親和圖(KJ法)------------------------------------724-5：關聯圖--------------------------------------------794-6：系統圖--------------------------------------------884-7：矩陣圖--------------------------------------------974-8：箭形圖法----------------------------------------105第5章：PSP演練與整合運用-------------------------1115-1：PSP演練----------------------------------------1115-2：PSP演練之查核點----------------------------1165-3：PSP題示解決問題方向----------------------1175-4：異常報告撰寫演練---------------------------124第一章改善的觀念1改善的觀念解決問題的過程(ProblemSolvingProcess)管理循環─創新、維持、改善APCDASCD管理水準時間2理論上的管理進化歷程時間3實際上的管理進化歷程時間應有水準實際水準4管理的價值觀加上維持、改善的創新歷程創新改善維持5改善重點的思考緊急度重要度IIIIIIIV改善維持救火創新6第二章何謂問題7問題是什麼？•問題：當實況與標準或期望發生了差距，即遇到了問題。Deviationfromshould過去未來現在目標8問題的結構問題結構有如冰山現象（可感覺、可衡量）緊急處置n次因（根因）治本一次因（近因）治標.....9企業阻礙那些特定工作給你帶來最多問題?由於延遲與瓶頸造成那些工作延誤?那些工作用太多人?那些工作需要大量奔波?那些工作常引起重做?有那些形式、工作、設備可以減少?那些工作令人不滿?10企業阻礙那些工作常犯錯?那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲?那裡是材料不當使用?那裡是不必要的動作?甚麼工作需要大量檢查?那些設備引起問題?甚麼工作引起傷害?有那些不安全的情況?..........11解決問題的重要能力蒐集並分析數據、證據的能力確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善what→what→what→追根究底的能力分析原因、『原因→問題』、分析問題的深層結構why→why→why→創意思考的能力研擬對策、『目的→手段』展開how→how→how→12解決問題的重要能力(續)決策判斷能力了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策達成目標的可能性整合資源的能力擬訂各項執行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的協調團隊運作的能力表現澈底落實PDCA循環13解決問題的可能結果1.迴避：等待他人提出解決對策。2.妥協：提出大家可接受的解決對策。3.化解：變更目標、標準或修正期望以消除問題。4.面對：提出最好的解決對策。14解決問題無效的常見原因在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法未有查核支持証據之前,就假設問題與原因沒有建立清楚的改善目標與行動計劃在執行之後,忽略追蹤績效個人解決問題的習慣領域難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現)還有呢?15好的問題陳述對象明確陳述徵候(人、事、時、地、物)可觀察可驗證(數據佐證)正面表達不想要/無法接受的:–環境–條件–事件–行為16問題陳述基本原則17不好的問題陳述問句缺乏字眼隱含解決方案主觀性陳述抽象模糊--沒有可觀察行動否定的敘述18問題描述--例子不清楚的描述–團隊合作欠佳–缺乏助理–欠缺資源（人手）–士氣不佳–如何改善士氣–.....19問題描述--例子過去一年發生10次，機器送到顧客手中，工程部卻沒有立即派人去裝設上個月，顧客因為打電話詢問未能立即回答，轉接又斷線，顧客因此寫信抱怨的有10封最近7個月內，行銷部有6次計劃未能於新產品開發會議中準時提出這個月顧客對客服部售後服務的抱怨比上個月多50％20問題類型現狀型問題未來型問題21第三章問題分析解決流程22八階段問題分析解決流程TheEight-StageProblemSolvingProcessPSP是結構式的方法將問題從最初的確認原因分析到解決方案的執行、成果追蹤衡量23八階段問題分析解決流程提高目標另一問題第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段問題定義第六階段第七階段第八階段問題發掘原因分析對策擬定對策評估對策實施效果確認再發防止24擴張與收斂MIXED--SCANINGDECISIONMAKING擴張與創意運用資料與判斷來選擇結構式創意:足夠的結構以避免混亂足夠的自由以激發創意25PSP基本心法腦力激盪(BS,BrainStorming)※禁止批評※自由奔放※愈多愈好※搭便車26PSP之投入與產出(階段一、二)階段一、二•障礙或問題主題•清楚的問題描述•未來的期望27問題定義問題敘述(4W2H,WHAT、WHEN、WHERE、WHO、H0W、HOWMANY/MUCH)•What：什麼事、物•When：何時發生、發生時機•Where：在何處發生、地點與位置•Who：與誰有關、對象與執行者•How：如何發生的、發生的形式•Howmany/much：發生的次數、數量或程度28問題定義(續)明確的問題陳述•客觀的•明確的•正確而簡潔•描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距不明確的問題陳述•主觀的•一般性的、概括的•不明確或模糊不清•暗示解決對策、意指出解決方法，將希望和問題混淆不清29確認問題※數據蒐集／佐證(統計圖、查檢表……)※問題的影響／類型／控制─問題選定的理由※問題再描述(限定腦力激盪之範圍)30問題發掘(WHY?)如何發掘?發掘方向?如何整理?實地觀察決定處置方式(緊急處置、治標、治本)31問題描述(4W2H)•什麼事、物(What):•何時發生、發生時機(When):•在何處發生、地點與位置(Where):•與誰有關、發現者/責任者(Who):•如何發生的、發生的形式(How):•發生的次數、數量或程度(Howmany/much):數據蒐集／佐證(統計圖、查檢表……)PSP之投入與產出(階段三)階段三•重要的原因•清楚的問題描述33原因分析※數據情報※語言情報※如何分析?※分析到何種程度?34重要近因重要根因35表(2):PSP之投入與產出(階段四、五)階段四、五•重要的原因•對策擬定•對策評估•量化的階段目標•初期衡量計畫36對策擬定處置對策/治標對策/治本對策可控制階層/範圍經驗/問題對策集37對策評估決策目的決策限制決策評估決策風險可行性、難易度、成本性、時間性、風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例..等等38設定目標針對問題設定目標─當重要原因、障礙去除後的情況量化目標：管理指標(代用特性)非量化目標：過程衡量(人、機、料、法、環等)擬定初步衡量計畫針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數據如何蒐集整理的衡量計畫391.對策:2.目標A.定量目標:B.非定量目標（定性目標）:3.初步衡量計畫A.衡量方式:B.資料蒐集方法:40表(3)1.要因:2.可能對策:A.B.C.D.E.F.G.H.41表(4):要因與對策表:對策評估表衡量標準對策備註考慮標準:(H:9分M:3分L:1分無:0分1.效益性4.成本性2.可達成性5.風險性3.時效性註:注意是否需要加權重42表(5)絕對權重百分比權重PSP之投入與產出(階段六、七)階段六、七•效果確認•改善對策43工作執行計畫執行計畫衡量計畫管理階層的承諾*整合、協調各項資源解決對策方案執行計畫衡量計畫管理承諾規劃執行計畫44計畫名稱:計畫期間:計畫負責人:計畫審核人:預計進度執行步驟負責人階段成果所需支援45表(6):計劃實施表衡量計畫需要衡量什麼？目標、執行過程如何蒐集資料與展現資料？抽樣方法？頻率？資料蒐集的地點？誰負責蒐集資料？誰負責分析資料？誰會得到分析結果？46問題名稱衡量項目衡量方法衡量時間、頻率衡量場所負責人資料分發對象47效果確認有效嗎？(證據)是否標準化執行不力錯誤對策重新分析或進入適當階段設定更高目標（回到第三階段）回到新原因或新問題（階段一或新主題）48PSP之投入與產出(階段八)標準化生產流程--規格、SIP、SOP服務流程--服務規範、作業手冊模式化品質履歷問題對策集稽核49第4章QC手法介紹層別法關聯圖特性要因圖系統圖柏拉圖矩陣圖親和圖箭形圖50手法特色以圖表方式表達，容易學習與了解協助管理之創意激發各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊運作，形成共識並產生具體可行方案將問題分析與解決方案以有系統/邏輯的方式進行企劃與執行51『新、舊QC七手法』共計有14種品質管理的手法，被企業廣泛應用於品質管理之規劃、執行與改善等各階段活動。這14種品質管理的手法如下:舊QC七手法新QC七手法查檢表親和圖法柏拉圖關連圖法特性要因圖系統圖法散佈圖矩陣圖法直方圖PDPC法管制圖箭形圖法層別法矩陣數據解析法常見QC手法:新、舊QC七手法52新、舊QC七手法之對比(1)舊QC七手法新QC七手法使收集的資料為數據型收集的資料為缺乏/沒有數據之情況(文字型)用需進行工作/問題之分問題模糊糾纏不清，需析與檢討時理出頭緒時時問題/原因需進行分類需多元化考慮，找出重點整理時機欲突顯問題以為現場/目需擬定與掌控工作執行視管理之用進度與績效時需工作執行前之事先設防以免出差錯工作方案需進行評估時(決策分析與評估)53舊QC七手法新QC七手法特以圖表方式表達，容易學習同左與了解色協助管理之創意激發各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式建立團隊運作，形成共識並產生具體可行方案將問題分析與解決方案以有有系統/邏輯的方式進行企劃與執行新、舊QC七手法之對比(2)544-1：層別法定義：依據目的對象(如部門、地點、作業方法，人物等)，按照它們共同的特徵加以分類、分層、統計資訊的一種分析方法。使用時機：※原因分析※系統展開55使用步驟：※決定分類主觀點：人員、設備、材料、作業方式、環境、市場、財務、時間、客訴等。※依主觀點進行腦力激盪，展開細項分類。56注意事項：※首先考慮問題相關背景條件，先進層別再蒐集資訊或數據。※層別後之資訊蒐集儘量以數據化表達。‧層別不當可能造成層別的項目之間產生交互作用，而找不到問題的重心(可以n次元層別表達)※使用QC手法時，先考慮是否需層別。57層別法例1.有關人的層別。例如工廠第一線生產人員就可以分為班別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。2.機械設備的層別。在生產工廠可發現不同機械生產著相同產品，這種情形下可以用機器別來作層別；還有放置不同地點可分為場所別，因機器年代的深淺有年代別，還有