问题分析与解决技巧

问题分析与解决技巧(ProblemSolvingProcess)讲师：戴雪银课程大纲一、问题的成长与发生二、问题的发掘三、解决问题四、原因分析五、原因确认六、对策拟定七、决策分析八、针对决策实施追踪九、执行确认十、再发防止一、问题的成长与发生(一)什么是「问题」？定义：就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。(二)问题的分类依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。问题改善现状导向型未来导向型感觉型问题(五官)摸索型问题(分析)例:不良品多，故障高例:成本高、周转率低目标型问题(提示)创意型问题(意愿)新技巧型问题(认识)例:成本、效率例:产品设计例:导入自动化、计算机化如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。(三)问题的结构現象(可感覺，可量測)問題處置一次因(近因)治標n次因(遠因)治標過去現在whywhywhywhywhy问题结构冰山(三)传统的问题解决方式事实Why进一步分析解决地位、经验、知识★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题。★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以应付变化万端的企业环境。问题解决程序简表(四)全面性的问题解决方式当我们观察到…或发现…时问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效这现象是否正常？跟标准或目标比较差异(偏离程度)？分析原因其差异是否不该存在？设定改善目标并形成解决方案为什么会发生异常？如何改善异常？如何控制发生异常的原因？比目标95％低了2个百分点，依以往数据判断，差异过大为异常。请假人数太多处置：问题发生立即采取的措施。治标：解决问题的手段。治本：避免问题再发生的方法。确认并定义问题What、When、Where、Who、How、Howmuch公布人员出勤情况。强化请假管制。加强员工向心办。现象例如:人员出勤率93％收款机故事内容：←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。↑店主打开收款机→收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开↓警察也迅速地被通知题目：←在店主正关灯时一个男人出现↑那个男人是个强盗→故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱↓开收款机的男人是店主☉店主通知警察±有人打开收款机∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开※收款机内有钱，故事未说明约多少◤强盗要店主的钱＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察案例问题解决程序与手法问题发掘问题评估1.问题定义2.问题检讨3.原因分析(①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)共识法BSNGT决策矩阵1.WHATWHOWHENWHEREHOW1.WHY(影响)紧急处置比较分析法影响因素比较主因数据法管理指标2.问题再描述2.数据收集(HOWMANY)检讨改善法B.SKJ法三现SC3.改善目标N.G.T(团队、语言、偶发)(现场、现物、现事)(系统图)数据搜集法B.SFB鱼骨图CL查检表PT柏拉图SC课题达成型SWOT问题解决程序与手法(续)4.对策拟定5.决策分析6.实施追踪7.效果确认8.再发防止BS(消除原因)决策矩阵决策分析程序1.决策目的2.决策限制(MUST)3.决策评估(NEED)●经验决策(直觉)●信息决策(EIS)●数量决策(OR)●理性决策多数表决法达飞法决策矩阵法行动计划表甘特图推移图柏拉图标准化●产品标准化例：SPEC、BOM、SOP...●事务流程标准化(作业程序)模式化●QCSTORY●系统图●矩阵图PDPCFMEA防呆化计算机化光电化夹治具(五)问题解决的阶段与可用工具阶段内容鱼骨图查检表柏拉图层别法管制图直方图散布图亲和图关连图系统图矩阵图箭形图矩阵数据过程决策1问题盘点OOOOOOOOOO2问题评估OOOOO3问题定义现状分析OOOOOOOOOO问题解决型4原因分析OOOOOOOOOOOOO课题达成型4信息分析OOOO5对策决策OOOOOO6实施追踪OO7效果确认OOOOOOO8标准化OOOOOO1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。1-1单一状况如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策。1-2复杂状况由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。二、问题的挖掘2、协助问题发掘的方法(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。(2)发掘问题的方法，一般包括：①脑力激荡法②名目团体法③面谈法①脑力激荡法脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。必须把握的原则：A.绝不批评别人的意见。B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。C.让参与成员自由联想。D.可以搭在别人的意见上自由发挥。②名目团体法利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。特点：与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。③面谈法从对主题最了解之个人或团体收集数据的一种方法。使用原则：在于先将题目或问题放大来谈，不然如果题目太小、受限太多，会使得好的意见发展不出来。注意利用上面各手法所收集来的意见，必须经过整理后才能使用，通常又可以用特性要因图、系统图及KJ法来归纳。KJ法制作步骤大致可以归纳为以下五个步骤：1.决定主题。2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言数据的收集。3.重新确认，修正语言数据。4.语言数据卡片化。5.卡片的汇集及分群。如何使用KJ法表：问题评估表问题达成目标效益性掌握性困难性成本急迫性合计顺序案例练习:情报:昨天晚上七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。其中一人名叫江大宏，是绰号『阎王爷』经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。个人答案小组答案正确答案情报分析11.陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意。22.江大宏是高和夫的义弟33.昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。44.工作守则中无明文规定禁止公司内的赌博行为。55.高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。66.三个员工是在工作时间之外玩纸牌。77.高和夫并不在玩纸牌的现场。88.陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。99.并不是总经理发现玩纸牌。1010.这则情报可简言为「有一个男的发现玩纸牌的过程」。三、解决问题资料分析和判断选出的问题清楚的问题描述预期未来的状况◎定义问题：这个阶段的重点是找出：1.问题何时发生？2.问题是什么？3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？◎在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入正确的方向。一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。不明确的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。例如:“缺乏档案管理员”与“档案已积压8周了”是不相同的。有时候，会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果，或是相反之意见。因为希望结果之陈述与真正问题的陈述，往往容易混淆不清。收集每一种状况的资料能帮助指出问题所在，及拟出一个明确的问题陈述。◎在订定问题陈述时应避免下列事项：避免在陈述的句子中使用“缺乏”等字眼：因为这样比较容易将解决方法陈述出来，而未能将导致问题发生状况描述出来。1、定义问题2、问题定义的重点尽量使用4W2H法以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，最好以问题在什么状况下发生为导向。「问题定义」是将问题的特性用「4W2H」格式表示出来：What发生了什么事情When何时发生Who与何对象有关Where在何处发生How如何发生的Howmuch(many)发生的次数或数量,有多少损失为什么是问题？现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情〈what〉”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？3、问题检讨现象分析问题定义:WHAT(什么现象)WHO(对象)WHEN(时间,频率)WHERE(地方,部门)HOWMANY(程度)问题再描述:紧急处理措施:数据收集:改善目标:若是简单的问题且不必知道或追究其发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序。但若是问题复杂则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。1.对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用“特性要因图→查检表→柏拉图”等问题分析之程序或方法以找到原因。2.对于偶然发生或非数据性之问题可采用“特性要因图→达飞法或系统图”，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。四、原因分析步骤一：用三现或关连图方式将所列举出的各问题之间的因果关系再予确认，并判断出治标与治本的问题，也就是处理的优先级别。步骤二：进行「原因界定」的确认，确定所找出的问题是否在自己能力范围之内可以解决，如果本身能力不能解决，就必须回到「问题发掘」的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度(或阶段)。五、原因确认层别法找出群体之相同点与相异点，并因此确定努力之方向。性别血型别身高别家庭背景别体重别人种别籍贯别表：原因分析(层别法)具体描述造成现象有差异造成现象未差异差异原因何事人员对象设备时间材料地点方法程度环境可能原因验证原因证实发生证实未发生无法证实可能主因原因再分析暂时对策永久对策特性要因图(鱼骨图)定义：为一种藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。因其采取分枝方式表示，故又名“鱼骨法”。又因其为Kaoru-Ishikawa教授所发明，也有人称为Ishikawa图示法。鱼骨图的基本结构:３２１４５６７○○○○○要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。测量6M方法物料机械人力环境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature6M方法常规图：问题/特性/结果人测环法机料中间原因案例：员工流失率柏拉图柏拉图又叫重点分析图，系意大利经济学家Pareto在统计国民所得时发现全国80％的收入归于20％之人口所有，乃提出柏拉图法则。【重点分析图的做法】－－决定统计项目－－设计统计表－－决定期间，收集数据－－统计各数据－－各项目按数据大小顺序排列－－求各项目之百分比－－绘入纵轴及横轴－－给上柱形图－－记入折线系统图法为了达成所决定的目的与目标，依「目的，手段」系列做有系统的展开，以寻求最适当手段及策略的方法。将达成目的的手法、方法，做有系统地展开「方法展开型系统图」，如质量表般，将要求质量展开成构成要素之「构成要素展开型系统图」。在连续两天以上假日在提款次数频繁的ATM有30％以上的持卡人领不到钱纸匣没钱网络断线一次因二次因对策ATM故障扩充主机容量定期维修故障排除备援拨接设备线路立即补充卡片阅读机故障纸卷用完立即补钞加强监控一次装满钞票提完钱未装满加强监控加强监控通知厂商加强监控加强监控举例：六、对策拟定对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考(如模拟法、排除法)等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方