中石化2009信息化建设回顾与2010信息化建设展望1

中国石化信息化建设和应用2009年回顾和2010年展望中国石油化工集团公司信息系统管理部齐学忠2010年1月2目录信息化工作的体会中国石化信息化2010年展望中国石化信息化2009年回顾3中国石化信息化建设和应用2009年回顾2009年，中国石化按照“六统一”原则和“建用结合、以用为主”的工作方针，大力推进信息化“总部应用年”活动，信息化工作取得了新的进展和成效。总部应用水平有了明显提升，各有关部门利用ERP经营管理平台和生产营运指挥平台开展日常经营管理工作，开始步入常态化；资金集中管理系统全面上线运行，集团“资金池”运作模式开始发挥成效；重点业务公开系统全面推广应用，有力地促进了各项业务的公开、透明和规范运作；信息基础设施和安全建设全面加强，有效保证了业务系统的运行；信息化管理工作取得新的进展。中国石化首度发布了信息化年度报告，在国资委组织的134家央企信息化水平评价中，中国石化被评为A级企业，名列第一。同时，中国石化的ERP、生产营运指挥系统和电子商务等三个信息化项目被评为央企信息化示范工程。4中国石化信息化建设和应用2009年回顾财务会计资金管理管理会计项目管理物料管理生产计划销售分销工厂维护人力资源审计管理（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变ERP建设历程回顾:2000年～2003年2004年～2007年2008年～至今（截止目前，已有85家企业上线运行）编制总体规划，积累试点经验规划试点阶段总结完善模板，加快推广步伐全面推广阶段深化系统应用，发挥应用效果完善提升阶段实施10个模块中国石化信息化建设和应用2009年回顾（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变成效一：变多级财务核算为集中核算，变多个账套为一个账套5(24个二级账套一套账ERP以胜利油田为例ERP实施前ERP实施后企业多级核算，多账套管理满足上报报表的会计科目由总部统一管理，三级以下会计科目由企业自行管理销售企业按省、地、县级属地申报纳税，核算层级多，工作量繁重企业财务一个账套、集中核算会计科目全部集中总部统一管理在销售企业全面实现按省级公司统一纳税，公司内部核算简便6中国石化信息化建设和应用2009年回顾（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变成效二：变多级物资采购为集中采购，变多级储备为集中储备ERP实施前ERP实施后物资管理体制为多级管理、多级采购物资分散储备，库存利用率低物资供应业务流程不统一物资管理体制为集中管理，集中采购，降低了采购成本物资集中储备，易于优化库存结构，减少资金占用企业物资管理业务流程统一，支撑物资集中管理体制建立，强化了总部集中管控力度物资统一储备率物资集中采购率物资网上采购率76.32%97.31%81.29%38.03%95.19%98.01%以中原油田为例：7中国石化信息化建设和应用2009年回顾（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变ERP实施前ERP实施后20余家炼化企业独自面对市场，分散销售，各自制定销售策略，企业间存在着相互竞争，没有形成整体优势企业间生产、销售信息无法共享，人、财、物各自独立，各类资源无法共享，客户满意度相对较低化工销售集中销售体系建立，化工销售分公司通过ERP系统统一定价，统一对外销售，避免了企业间的无序竞争，提高了整体竞争优势化工销售ERP系统与23家炼化企业系统自动集成，提高工作效率和客户满意度成效三：变化工产品分散销售为集中销售，支撑化工销售公司的组建和业务运营中国石化信息化建设和应用2009年回顾8（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变ERP实施前ERP实施后销售价格不到位、涨价前放量销售一直是个老大难问题资源紧张时销量得不到有效控制、客户趁机囤油。通过发文方式对企业批发、直销业务下达销售计划，通过下级单位上报统计报表了解计划执行情况客户的信用额度使用没有快速实时的反应机制，销售业务中擅自赊销行为时有发生在线维护价格，从省级批发到加油站零售价格执行力强，确保价格调整即刻到位；资源紧张时可有效控制客户按不低于定价和不超过定量进行购买。在系统中控制日销售计划，企业可有效控制销售节奏，并通过系统及时了解销售执行情况。实现系统对客户的信用控制，使企业赊销客户比例大大下降，总体授信规模控制在合理范围之内，降低企业经营风险销售企业还普遍借助于ERP系统的产品分配功能，有效控制销售节奏，在成品油出现供应短缺的时候，避免油品脱销，保障重点客户，维护市场稳定。通过系统锁价功能，在价格上涨的时候能够有效控制住低价放量行为，避免了外部客户套利。安徽石油2007年通过严格的价格控制，成品油直销增收约7130万元，直销均价取得了全系统排名第一的好成绩。山东石油2007年11月调价时通过系统锁价，减少损失1950万元。成效四：变成品油销售事后统计为事前/事中监控，加强了成品油销售的量、价控制9中国石化信息化建设和应用2009年回顾（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变ERP实施前ERP实施后因缺乏管理手段和数据支持，项目费用预算准确性差，细化分解困难各部门在费用发生后，凭发票直接报销，财务部门无法真正做到预算控制财务及费用发生部门仅仅通过事后查询相关报表把握费用超预算情况通过资金管理模块细化企业预算控制范围，资金预算准确率大幅提高费用支出在线申请，变事后控制为事中控制通过资金预算与采购业务集成，有效控制采购价格1.87%2.69%3.68%3.88%4.39%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%2004年2005年2006年2007年2008年燕山石化系统启用327个预算控制项，共对261项预算进行监控预算准确度由上线前的60-70％提高到现在90％左右通过预算控制与指导价控制结合下的采购资金的节约率逐年提高成效五：节约率变“干了再算”为“算了再干”，实现了各类经营活动资金使用的有效管控10中国石化信息化建设和应用2009年回顾（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变成效六：变“事后了解”为“实时掌握”——产、销、存信息尽收眼底产品品种期末库存期初库存销售量生产入库所有产品销售在线管理,入库量、销售量、装运情况、销售收入情况尽收眼底11中国石化信息化建设和应用2009年回顾（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变——企业资产、负债、损益、资金情况实时显示实施前：各个现金库存点的库存现金各自掌握，上不便看，下不易查实施后：通盘掌握，实时查询，可及时调配资金，提高资金的使用效益现金库存点现金库存点的现金余额银行帐户各银行账户存款余额12中国石化信息化建设和应用2009年回顾（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变——总部建设节奏加快，应用效果明显通过推进“总部ERP应用年活动”，总部应用全面展开，初步建立了ERP应用平台，实现了总部思想认识、工作习惯和工作方式的转变，各相关部门利用ERP系统对企业日常经营管理实施监管，ERP应用开始融入公司发展战略、管理体系和日常经营活动之中。炼油事业部利用ERP系统数据实现月度企业预算编制、审核和上报，在总部层面进行汇总、审核和批复，通过预算指标和实绩对比进行经济活动分析；化工事业部应用BW系统对化工统销产品的销售库存日报进行查询和分析，应用TBM系统开展企业财务月度预算的上报和汇总，并实现预算完成情况的对比分析；销售事业部利用BW系统对企业项目投资、油库实物库存、财务应收账款等8个方面26项经营管理关键指标进行监控分析；财务部利用价格监控系统对企业ERP系统数据进行分析和核对，利用银（财）企直联开展资金头寸管理，实现资金动态平衡和集中管理。13中国石化信息化建设和应用2009年回顾（一）ERP的应用使企业经营管理模式发生根本性改变——企业ERP应用达标目标全面实现一是ERP达标活动深入开展。80%以上的企业ERP应用达标，企业生产经营核心业务通过ERP系统得到规范管理，系统在计划、资金、供应商、客户等方面的重要控制功能得到应用并发挥实际效果。二是培养ERP应用典型企业。油田、炼油、化工、销售4个业务板块确定19家企业为典型培养单位，到年底每个业务板块有1到2家企业将取得阶段性成果，初步形成具有国内领先水平和石化特色的ERP应用管理模式。三是开展多层次培训。组织了对企业领导人、处级管理人员、关键用户和总部管理人员的ERP培训，培训人员达1100余名。四是强化应用管理。对企业ERP规范应用情况进行远程系统监控，每月通报监控结果。截止到10月底，通过对72家企业的142个主题监控，发现并解决问题497个。1、资金集中管理系统2006年1月，股份公司资金集中管理系统全面上线，实现了收支两条线资金集中管理，创造了良好的经济效益。主要成效实现资金统一调度和集中管理防范了财务风险提高了资金利用率，节约了财务费用（二）以资金集中管理、业务公开、全面预算管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强中国石化信息化建设和应用2009年回顾甲分公司收入账户(2)乙分公司收入账户资金流入资金流出股份公司资金池乙分公司支出账户甲分公司支出账户付款付款收款收款资金上划资金下拨实施前实施后银行存量资金沉淀在各企业，总部缺乏监控下属企业资金状况的手段和工具上中下游各企业的资金盈缺不平衡的状态难以得到彻底解决，外部筹融资成本居高不下通过工、农、中、建四个商业银行，对其下属分公司及全资子公司实施收支两条线管理，每日定时归集收入户资金，按照日资金计划下拨支出户资金通过测算，实行收支两条线资金集中管理后，股份公司2007年节约财务费用达5.5亿元142007年集团公司在股份公司基础上提升建设资金集中管理系统，在2009年9月全面上线。采取总分账户的先进管理模式，借助财务公司平台最终实现集团资金池管理。主要成效优化集团资金管理流程实现资金实时集中收支（二）以资金集中管理、业务公开、全面预算管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强中国石化信息化建设和应用2009年回顾实施前实施后集团整体层面没有实现资金集中管理，集团公司、股份公司、资产公司三大主体资金管理制度、手段、力度各不相同，相互之间的资金收支运作和筹融资运作缺乏协调与配合难以实现资金的有效归集和资金管理信息的合理分析，在一定程度上形成了银行存款与银行借款双高的局面实行资金集中收付、管理分级负责相结合，形成收入定向集中、支出统一调度、筹融资统筹策划、内部结算封闭运行、收支计划逐级平衡的资金运作机制保障资金安全，降低资金成本，实现集团整体资金效益最大化目前，集团境内所属181个直管企业及分子公司共开立银行分账户1078个，资金收付交易48万余笔，对外收付款交易总额达14100亿元，日最高对外收付金额近320亿元。境内货币资金余额比以往下降了52%，提高了资金使用效率，债务规模有所控制，缓解了融资压力，节约了财务费用。集团资金池集团公司资金池股份公司资金池资产公司资金池股份公司资金池（借助工农中建四大银行）集团直管企业A集团直管企业B集团直管企业X…资产公司企业A资产公司企业B资产公司企业X…实现统一资金池管理提高集团资金运营效益15（二）以资金集中管理、业务公开、全面预算管理、电子商务等系统为支撑，集团公司管控能力显著增强中国石化信息化建设和应用2009年回顾2、业务公开系统2009年，中国石化建设了重点业务公开系统，实现了公示数据采集、公示公告发布、意见反馈、信息查询和分析等功能，截至2009年底已完成总部部门、专业公司、各企事业单位共110家单位重点业务公开的实施工作。实现了中国石化一般物资采购、原油采购、产品销售、工程建设、资产资本运作等10大类115小类业务的网上公开，系统公开各类业务数据328万多条，涉及合同金额437亿美元、7889亿元人民币，系统用户超过了1.2万个。通过将各企业主要对外经营活动结果在“网上”公开，以公开促民主，以公开促清廉，增加了业务透明度，规范了经