分类考核在IT公司绩效考评中的运用

1分类考核在IT公司绩效考评中的运用绩效考评是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。企业希望通过绩效考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。每一行业中的每一家企业都有其使用的绩效考评体系，但是没有任何一种考评体系能够完全适用于任何一家公司。但是，每家企业都希望自己的绩效考评体系能够达到考核结果同时具有信度和效度，这就要求企业所建立的绩效考评体系考核内容既要全面，也要考虑突出重点；既要根据客观要求使考之有据，又能够把事实后隐藏的问题寻找出来，进行主观判断；既要考虑到实际的可操作性简单易行，使考核者能运用自如，又要对具体细节问题进行详细化，使绩效清晰明了；既要有可以量化的考核数据，又要考虑到准确的将问题定性；进行个人考核的同时也要与团队考核、企业考核相结合；既能考核常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。总之，考核不仅仅是一次最终的绩效评价，也是一项管理活动。作为一家高新技术企业，同时也是典型的软件企业，我们公司的人员构成具有鲜明的网络教育行业的特点，在人员构成中分为几大块，即专业的技术开发人员占1/4的比例，专业的销售人员占1/6的比例，支持类管理人员占1/6的比例，专业的教学与教务管理队伍占2/5的比例。针对这样的人员构成特点我们制定了如下几种考评方法，即针对管理类支持类人员的目标管理体系、销售任何员的财务指标法、高级管理人员的360度绩效考评体系、技术人员的考核体系。2一、针对管理类、支持类员工的木管理体系对于支持类管理人员、教学与教务管理人员我们采用了目标管理法，即对被评估者的考核期内的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准湖指标，到考核期末，依次评价达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法，一般的考核周期为半年。在实施目标管理法时，我们主要注意以下几个方面的问题：⒈在目标设定前，上下级员工必须对所设定的目标进行充分的沟通，并最终取得共识后，双方签字确定目标设定结果的有效性。⒉设定的目标必须符合SMART原则，即具体（specifec）——目标必须尽可能具体，缩小范围；可衡量（Measurable）——目标达到与否尽可能有可衡量的标准和尺度；可达到（Attainable）——目标设定必须是通过努力可达到的；相关（Relevant）——目标尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；在一定时间范围内（timeable）——即计划目标的完成度必须有一定的时间界限。根据smart原则，对设定目标的完成就有了准确的定义和完成时间的限制。⒊在目标管理法的实施过程中，我们要求员工与其主管经理必须对其实现目标的过程进行管理。其中最主要的内容包括：其一，在目标行动开始前拟以实施方案和措施，这样可以催促员工认真思考，组哟出规划并告知主管经理，以便其主观缉拿里在员工开始作计划时就给予辅导，但员工要对工作计划的好坏和执行结果负责。其二，主管经理必须让员工分担责任并进行授权，这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让员工对工作自主控制，激发员工工作的能动性。其三，主管经理与下属保持沟通，对下属进行工作辅导。沟3通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下属工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更有信心更愿意投身于工作中。其四，若遇到情况变化，需要调整计划和目标值，员工要向主管经理请示，必要时可调整目标。4.目标实现程度与激励机制的挂钩。我们公司强调，在员工制定目标时，主管经理就要与员工一起根据公司的激励机制对其目标结果制定出奖惩激励方案，有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键，不能单纯只有工作责任而忽视了利益分配措施。目标管理的工作需要发挥工作者主动性去完成的，这里面有很大的自由度，所以必须对其过程中的复杂性、个人努力程度进行评估，给出一个真确的说法，才能使结果更公平、公正。另外对明白管理结果的奖惩必须及时兑现，将激励发挥到恰倒好处，才能保持和强化对目标实现有利的行为和结果。同时对评估结果及时反馈也是至关重要的，反馈不仅仅是看结果值，而是需要上下级一起总结成功与失败，总结对工作的掌控情技巧，及时的正确的反馈对目标管理起到非常积极的有效的作用。二、针对销售人员的财务指标体系公司对所有销售人员，从销售专员、销售经理、销售总监、销售副总裁，都制定了针对性很强的销售人员绩效考评办法。这类考评体系很直观也很简单明了，很大一部分以财务数字指标来衡量的。我们根据公司的年度业务目标对销售人员分层设定目标（销售预估），此后，在每个阶段都会根据实际业绩对照预设定目标进行评估，然后根据奖励标准进行兑现奖励。奖励的阶段与范围是每月的业绩，每季度的业绩，年度业绩，凡达到预计的销售指标者将在分别的上述阶段得到相应的奖励。实施这一套考评体系主要是为了奖励销售队伍不断努力达到公司业务目标，同时也为了高业绩的销售人员提供一个机会，使他们收入最大限度的4增加，并且鼓励销售队伍的公平竞争和通力合作。公司将销售人员的销售业绩确定为两个方面：一是达到销售额（净值），二是达到每类产品的销售额，两项销售额占总销售结果的50%，如果两种销售项目都达到了预定的目标，公司会按照销售人员奖励标准给予相应的奖励。奖励标准根据职位级别的不同而定，分为月奖，季度奖，年度奖。当销售人员没有达到目标指标，将失去受奖励的资格，例如，如果某一季度的任何一个月销售额（净值）的达标率低于75%，该季度相关的销售人员将被取消季度奖金；如果销售人员业绩持续一段时间没有得到规定最低限度的进展，他们将会接到公司的警告信，受到警告期间该销售人员将自动失去享受奖励办法的资格。当然奖惩措施在操作过程中，如果销售额阶段性的未达标，也要分析和考虑是否因为不可控制因素造成的，适当调整奖惩的比例。三、针对高级管理人员的360度考评体系360度绩效考评体系，是由与被评价者有密切的工作关系的员工，包括被评价者的上级、同事、下属等，分别无记名地对被评价者的能力和绩效进行评价并提供积极反馈。其主要操作过程如下：首先要根据公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作要求提炼必要的能力要素和典型的工作行为，设计评价项目，编制评价问卷。其次是组建评价委员会。评价委员会的组车工内采用上级指定和由被评价者自己选择相结合的方式。但无论采取何种方式被选择的评价者都应该得到被评价者的认可，以确保被评价者对结果的认同与接受。评价者应对被评价者所承担的职位角色、行为表现非常了解以保证评价结果的准确性和公正性。评价委员会由有被评价者有密切工作关系的直接上级（1名）、间接上级（1名）、同级（2名）、直接下属（2名）等6人组成。5然后就可以实施评价了。评价分为自评和他评，其自评是指由公司管理人员首席那进行自我评价；他评是指由人力资源部对评价委员会成员进行如何提供反馈和评价方法的训练，安排时间和场所实施评价。最后是统计与处理评价数据并报告结果，对被评价人实施反馈。若被员工对某些评价结果存在异议，可在一周内向人力资源部提出申诉，由人力资源部协助其直接上司通过个别访谈或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，再根据访谈结果向该员工提供反馈。四、针对技术人员的考核体系考虑到公司技术人员的自身特点及其工作性质，我们特别为这一批员工设立了专门的绩效考核体系。主要分为《技术系列员工绩效考评表》、《项目组对支持组工作综合评价表》、《技术系列经理级以上员工绩效考评表》。每类考评的考核重点都有所不同。其中，《技术系列员工绩效考评表》主要是为那些软件开发工程师、系统工程师、需求工程师、测试工程师等所设定，主要有工作绩效的部分考察员工本职工作知识和技能、及时完成工作任务等指标；态度部分主要考察是否达到出勤的要求、主动性、创造性等指标；在素质部分主要卡车员工对新技术的跟踪、与他人的合作精神等项目指标。《项目组对支持组工作综合评价表》主要为承担项目经济书任务的小组对支持组的工作效果的评价而用。对这类员工的考核在工作绩效部分主要突出支持组对项目组所提供服务和支持的时间投入，该项目在整个考核结果中占的比例是很大的。《技术系列经理级以上员工绩效考评表》主要用语技术类经理级以上管理人员，他们承担着技术开发和团队管理两种责任，所以对他们的考察点在技术人员普遍考察项目的基础上又增加6了技术知道能力、组织协调能力、促进团队成员合作的能力等等指标。因为网络公司技术人员流动率很高，有部分原因是因为员工的主管经理忽视或不得力的部门经理而使人才流失，因此我们把部门员工离职率作为一项权重比例不小的指标列入对技术类经理的考核项目，实际操作后获得了较好的反馈效果。高新技术企业的绩效考评标准体系及实施高新技术企业的绩效考评（以下简称考绩）研究尚处于探索阶段，国内外人力资源专家、企业管理者对此虽然有研究，但针对性不强。一是由于IT作为一门新兴科学，管理专家缺乏高新信息技术企业运作模式、知识型员工管理等方面的是经验；二是对技术人员的考绩确实难定量，价值创造周期长、工作的重复性低，工作数量与质量无法明确、附加工作不确定，软件产品无绝对标准，也无绝对成品。另外，IT业难以考评的根本原因在于存在一个技术含量高的研发部技术型员工的考绩，则目前IT人力资源管理不善、高新技术人才流动率高、员工工作满意度不高、激励无法达到最大化水平；等问题都能迎刃而解。一、考绩标准体系绩效是员工完成工作的结果，是组织成员对组织的贡献或所具有的价值。相对于考绩，绩效概念要明确得多，很多人容易混淆考绩、绩效考核、绩效评价等概念。本文作者的里是：考绩是绩效考核和绩效评价的总称，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。㈠IT小企业标准体系建立的相关理论依据与原则7根据心理学、管理学、组织行为学等学科理论来制定考评标准体系，再结合IT企业知识型员工的特点，能使考评容易被员工接受与执行，起到事半功倍的效果，我们可运用目标设置理论，期望理论和麦克莱兰德的需要理论等成熟理论，通过明确的目标告诉员工需要做什么，用高绩效——高评估——高奖励的转换实现激励，帮助员工不断追求卓越，接受挑战，在实现中高难度目标的工程中获得成就感。本文重点分析目标管理法和平衡记分卡在建立考绩标准体系时的指导作用。⒈目标管理法从公司层面上确定一个明确且可考核的目标并确定实施战略，从该共同目标出发经上下级讨论制定出部门目标。最后具体落实到部门里个人。采用提成制、与目标完成情况结合的薪酬分配制度，使业绩与员工收入相“捆绑”，以目标指导、激励员工。该方法更使用于考评项目负责人和研发人员。按项目开发的进程执行考评工作，在开发中期、后期和收尾接期分别考评。每次考评后从个人、部门、公司层面上做好目标和战略的调整。⒉平衡记分卡平衡记分卡将传统的财务指标与非财务指标结合来评价组织绩效，从四个视角进行度量；⑴财务视角；从股东角度看企业增长以及利润，包括利润、投资回报率、销售增长率等指标；⑵顾客角度：从顾客角度看企业创造价值和产品差异化，包括顾客的满意度、销售额、市场占有率等指标。在市场化行为日益显著的今天，企业尤其小企业重视顾客指标对企业的生存与发展极为有益的；⑶内部运作视角；使各种8业务流程满足顾客和股东需求，包括研发成本回报率、生产周期等指标；⑷学习和成长视角：提高应变和持续改进的能力包括学历、雇员平均年龄、人均产出指标等。⒊建立标准体系的原则⑴以人为本的用人原则；⑵SMART原则，即具体、可衡量、被认可、可实现、有时限原则、；⑶突出目标的完成情况；智力活动的结果实现几来于技能、知识、创造力等发挥，强调考核工作结果，以目标为导向激发员工工作积极性，这与目标管理法是完全一致的。㈡IT企业职务分工考绩建立在工作分析基础之上，鉴于本文主要研究的是IT知识型人力资源，我们重点分析研发部的职务分工。IT企业通常由总经理室、办公室、研发部、市场部、采购部、人力资源部门等组成，研发部可分为一个或多个项目组，以项目负责人、总工程师、系统分析