煤矿经营管理工作 文档 (3)

作为一名从事煤矿事业多年的基层人员，一直认为煤矿行业是一个艰、难、险、阻的行业，尽管目前是一番红红火火的繁荣景象。煤矿的技术与管理立足于实际生产过程中，目前仍有世界性的难题在困扰着某些地质条件复杂的煤矿，如冲击地压、瓦斯突出等，现有做法解决的也只是皮毛，谈不上根治。一直以来，煤矿管理者从重视实际的观点出发，经常利用召开现场会的形式，以点带面，促进管理。但是往往事倍功半，惹火烧身，本人通过近几年来的全国及省级现场会情况，印证一下鄙人的一点看法。2003年由国家安全生产监督管理局（国家煤矿安全监察局）和中国煤炭工业协会联合召开的全国煤矿安全质量标准化现场会于10月20日下午在七台河召开，盛赞七煤集团坚持20年如一日，矿井安全质量标准化建设在2003年提升到“一化变十化”、“精品加艺术”的新高度。2005年11月27日七煤集团东风煤矿发生震惊全国的瓦斯煤尘爆炸，造成170遇难，一切荣誉灰飞烟灭。2007年8月16日“山东省煤矿水害防治现场会”在新泰市新汶矿业集团隆重召开，新矿集团领导李希勇到会致辞，“新矿集团本着‘立足当前、兼顾长远、源头治理、科技治灾’的原则，自2000年以来，先后投入资金1.8亿多元，全面展开‘新汶矿区水害治理技术’项目研究，探索矿井水害发生机理和防治方法，形成了完整的理论体系和与之配套的技术方法，创造了一套具有国际先进水平的矿井水害治理技术，基本解决了矿井重大水害隐患。”令人感到十分遗憾的是，8月18日由于连降大雨，汶河大堤发生决口，洪水通过井下水砂充填的废弃砂井，以50立方米/秒的流量溃入新矿集团华源有限公司（原张庄煤矿）井下造成170余人遇难。2006年，神华集团党组、董事会决定，用3-5年的时间，将神华集团建设成本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型的“五型企业”。这是神华集团公司落实党的十六届五中全会精神，创新发展模式、提高发展质量的一个重大举措；是神华集团公司深入落实科学发展观，坚定走新型工业化道路的重要实践；是全面提升神华集团核心竞争力，建成具有国际竞争力的特大型能源企业的基本途径；是神华集团实现持续、协调发展，增强中央企业的控制力、影响力和带动力的具体要求。实施几年来，神华集团五型企业建设取得了显著成绩，企业管理水平得到了整体提升。建设“本质安全型”企业，就是坚持“以人为本”，以安全生产为基本要求，以“四坚持、四强化”为基石，以培育安全文化为载体，以风险预控管理为手段，从项目的开发论证、设计、建设到生产、经营管理的各个环节，都将安全放在首位，追求人、机、物、环境和管理的统一，实现安全发展。神华集团是中国煤炭企业老大哥，2010年世界500强中排列第356位。2010年3月1日7时29分，位于内蒙古自治区乌海市境内在建的神华集团骆驼山煤矿发生透水事故。事发时，井下共有77人，经紧急撤离和救援，共有46人升井，最终造成死亡31遇难。2007年11月20日至21日，由中国煤炭建设协会组织的“全国煤炭建设项目管理现场会”在中煤第三建设集团承建的华晋焦煤有限公司王家岭矿井建设现场召开。会议主要内容为：宣传展示煤炭建设取得的优异成绩，总结交流建设项目管理经验，推广应用管理、技术创新成果，促进提升建设项目管理水平，提高企业综合竞争实力。会上中煤第三建设集团党委书记王洪民代表中煤三建集团、华晋焦煤公司致辞，并介绍了中煤三建近年来通过建立质量、环境、职业健康三大管理体系，不断提高机械化水平，加大技术创新力度，综合施工能力迅速跃升，矿井建设、设备安装居于全国领先水平，2005年、2006年连续两年在全国煤炭建设行业综合实力排名第一，以及正在建设的王家岭煤矿项目情况。中煤三建三十工程处介绍了提高平硐施工水平，在王家岭煤矿施工难度大、工序复杂的情况下，每月完成进度仍不少于160米，并确保安全生产、全力打造品牌项目施工管理经验；华晋焦煤公司交流了王家岭矿井从2007年4月9日开工建设，主、副平硐累计完成进尺分别达2162米、2185米，优良品率达到78%的建设管理经验；中煤第五建设公司第三工程处、中煤第一建设公司等8家单位分别重点介绍了项目建设管理经验。然而3年不到，2010年3月28日华晋焦煤有限公司建设中王家岭煤矿发生透水事故，轰动全国，造成153人被困，由于救援得力，措施得当，最终造成38人遇难。经初步调查分析，王家岭矿建设施工中存在着严重的违规违章行为，主要表现在7个方面。2010年11月28日国家安全生产监督管理总局，国家煤矿安全监察局印发河南省义马煤业集团公司安全生产管理经验材料的通知（安监总煤行〔2010〕195号），通知要求：结合深入贯彻落实《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发〔2010〕23号）精神，以及本地区本单位实际，认真组织学习、借鉴，推动煤矿安全生产工作再上新台阶。河南省义马煤业集团的先进经验是“构建六大防控体系实现义煤安全发展”，经验中特别指出“2010年以来杜绝了瓦斯超限现象，实现了全公司瓦斯零超限”。12月7日17时40分左右，河南义煤集团巨源煤业有限公司（兼并重组矿，原为三门峡市渑池县果园乡苏庄煤矿）发生瓦斯爆炸事故，经核实，有20人安全升井，26人遇难。事故发生后国务院安委办认为河南义煤集团巨源矿难暴露大量问题性质非常恶劣。新华网北京12月16日电(记者朱立毅梁鹏)国务院安全生产委员会办公室16日通报称，河南省义煤集团巨源煤业有限公司“12·7”重大瓦斯爆炸事故暴露出事发矿非法违法组织生产，隐瞒矿井和事故真实情况，非法购买、使用火工品，未实现实质性兼并重组等问题，是一起十分典型的因非法违法生产经营行为导致的重大责任事故，性质非常恶劣。不能说现场会有问题，也不能说经验不可总结，本人认为，当前大多数煤矿距本质安全还有相当的距离，切不可因局部胜利而妄下结论，其实教训比经验更有教育意义，投入比总结更有说服力，敢于揭短的人比锦上添花的人更可爱。但愿煤矿行业远离事故，永远平安！打造经营理念，强化成本意识努力实现经济效益的最大化今年以来，我们矿坚持把成本控制作为全矿经营工作的重点和难点紧抓不放，坚持以人为本，实施精细管理，全面创新成本管理模式和机制，大力打造经营理念，精心强化成本意识，狠抓成本责任体系的落实，实现了成本管理的优化和成本投入的降低，1-7月份，全矿各项经营指标全部完成，确保了全矿效益的最大化。在成本控制工作上，我们的主要做法是：一方面靠大幅度超产降低成本，另一方面在成本超前控制上严抓细管，具体表现在以下四个方面：一、强化成本理念，形成全员成本管理模式今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放3